"Si hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho que un caballo más rápido".

Henry Ford

Hace unas semanas el CEO de una de las principales compañías logísticas de España me confesaba: "Antonio, tengo un problema. Soy consciente de que el sector está transformándose radicalmente y nuestra compañía debería hacerlo. Pero hemos tenido los mejores resultados de los últimos 15 años y mi comité de dirección no cree que deba cambiar". Esa reflexión me llevó a una serie de preguntas relevantes para entender qué pasa: ¿están las cúpulas directivas de las grandes empresas preparadas para afrontar el reto de la transformación de la economía digital? ¿Saben los CEO de las organizaciones qué competencias les van a exigir en el nuevo escenario? ¿Conseguirán las empresas tradicionales adaptarse rápidamente o tenderán a desaparecer?

Nunca en la historia ha existido una fuerza capaz de cambiar tan rápido la forma de hacer negocios y el orden económico mundial. Esto hace que la transformación digital sea una cuestión urgente, ya que los factores que la motivan son estratégicos y evolucionan a un ritmo inimaginable. Por un lado están los consumidores, mejor informados de una forma directa. Por otro, están los nuevos competidores. Para iniciar un cambio organizativo es necesario reconocer e interiorizar  la necesidad del cambio, entender y planificar bien todo lo que se quiere cambiar y desarrollar una hoja de ruta completa.

Impacto en los trabajadores

Si analizamos algo más en detalle el impacto sobre las personas, vemos que son ellas las que están en el ojo del huracán. El motivo es que la transformación digital influye en la naturaleza de las relaciones entre los individuos, así como entre las unidades organizativas. La movilidad y las posibilidades derivadas de la nube permiten a los empleados trabajar de forma virtual, lo que aumenta las posibilidades de la empresa de acceder a candidatos más adecuados, independientemente de la geografía. La analítica y el análisis de los datos ayuda a los empleados a comunicar y  trabajar con mayor eficiencia, y acelerar la toma de decisiones. Los medios sociales ayudan a una mejor colaboración tanto con los colegas como con los proveedores y clientes.

Talento digital

En 2020 un tercio de las competencias actuales dejarán de ser importantes, mientras que "competencias sociales" como la persuasión, la inteligencia emocional y la colaboración serán fundamentales. Así lo afirma el informe El futuro del trabajo del Foro de Davos (Suiza) de 2016. Pero dada la urgencia del cambio, resulta muy complejo reclutar las competencias digitales a nivel senior con la rapidez necesaria. Y en vista de la complejidad de los problemas a los que las empresas se enfrentan, un único gestor digital no es suficiente.

La importancia del CDO

Una clara señal de la importancia de la transformación es la labor de búsqueda de altos directivos que actúen bajo una nueva figura profesional. Se trata del Jefe Digital, o CDO (por sus siglas en inglés de Chief Digital Officer), y su tarea es transversal a toda la organización. Este responsable debe organizar globalmente la transformación y supervisar la transición de las operaciones de ventas y marketing, sistemas y producción. Y todo ello mientras siembra el proceso en la cultura corporativa a nivel interno. Este nuevo profesional tiene el doble reto de desarrollar tanto una experiencia digital completa para los clientes como las capacidades que la empresa necesita para lograrlo.

El nuevo trabajo del CEO

Entre sus cualidades debe destacar la capacidad de comprender globalmente la economía digital y las tecnologías emergentes. Debe gestionar la cadena de valor física o virtual, trabajar en entornos colaborativos donde surjan las fuentes del conocimiento, poner énfasis en los procesos multicanal, y colaborar con organizaciones de trabajo más independientes, en entornos mercantiles o autónomos. El CEO de la nueva era está más enfocado al cliente, al talento y a la sociedad.

Los retos del consejo directivo

Si analizamos las implicaciones de esta transformación sobre la junta directiva de una empresa, el papel que debe desempeñar el consejo de administración se vuelve preocupante. Por lo general, sus  miembros tienen muy poca experiencia en transformación digital, y se calcula que aproximadamente el 80% no tiene la experiencia necesaria para guiar a sus organizaciones en la era digital. Una de las posiciones que más nos solicitan es la de reforzar el consejo con algún consejero independiente cuyo objetivo sea la transformación de la empresa. Esto es un paso importante y efectivo pero sin embargo, sigue siendo la excepción y no la regla.

Nace el consejo asesor digital

Cuando es necesario llevar a cabo una disrupción acelerada, una sola persona sería incapaz de abarcar, por dedicación y contenido, todas las preguntas que puedan surgir. Así que algunas compañías han creado un Consejo Asesor Digital. Estos órganos tienen como objetivo forzar los tiempos del cambio, asesorar y apoyar la transformación y, por lo tanto, resultan claves para acelerar la capacidad innovadora de la compañía. Su tarea fundamental es la de anticipar tendencias digitales, reflexionar sobre ellas e  identificar oportunidades y amenazas digitales. No olvidemos que el 29% de los CEO apunta a los ataques cibernéticos como el riesgo que mayor impacto puede tener en sus negocios, según el CEO Outlook, el informe global que KPMG ha realizado con encuestas a más de 1.200 CEO.

Desde nuestra experiencia y con la ayuda del conocimiento de nuestros clientes consideramos que hay que crear la base óptima para encontrar un equilibrio entre los retos diarios y la estrategia futura. La prioridad debe ser siempre asegurar la rentabilidad  de la empresa a corto y largo plazo, y no lanzarse a transformar por transformar. Las posibilidades tecnológicas de digitalización deben, por lo tanto, limitarse a ser un facilitador, y nunca deben de asumir el papel principal en el proceso de toma de decisiones en la transformación. Por eso consideramos que es crítico apoyar al CEO a afrontar la transformación como una tarea controlada y no como una revolución.

En estos próximos años, el reto del CEO será converger el modelo de negocio tradicional hacia un modelo digital sin perder la esencia que humaniza su organización. Dickens escribió: "Cada fracaso le enseña al hombre algo que necesitaba aprender", pero en nuestro caso puede que no haya una tercera vía para el primer ejecutivo que le salve de digitalizarse o desaparecer.

Antonio Núñez es CEO de Parangon Partners y presidente de los Alumni de la Harvard Kennedy School en España.