Foto: Steve Ballmer ha dicho que piensa dejar el cargo de director ejecutivo de Microsoft.

Microsoft perdió una oportunidad de oro cuando llegó a un acuerdo en su caso antimonopolio con el Departamento de Justicia el 2 de noviembre de 2001. El Gobierno había logrado demostrar ante el tribunal que Microsoft era un monopolio y había "atado" ilegalmente la distribución de su navegador web Internet Explorer a Windows, pero el remedio escogido por el tribunal -dividir Microsoft en dos empresas- se desechó en una apelación.

Resultó que el juez encargado del caso había concedido entrevistas secretas a los medios y había despreciado a las autoridades de Microsoft en público fuera de la sala del tribunal. Para entonces la administración Bush ya había ocupado la Casa Blanca y no le interesaba dividir una de las principales empresas estadounidenses. Llegaron los ataques del 11 de septiembre y nos dieron nuevos enemigos de los que preocuparnos. Microsoft se libró con apenas un cachete.

El Microsoft actual es un monstruo. Puede que Apple esté ganando más dinero, pero Microsoft está haciendo más cosas: escribir sistemas operativos y aplicaciones, crear software para servidores corporativos, gestionar servicios en nube para clientes, desarrollar hardware, e invertir miles de millones al año en una División de Servicios Online que lleva el buscador Bing y que aún no es rentable.

Después de convertir a Microsoft en una empresa que consigue la gran mayoría de sus ingresos por los servicios que presta a clientes empresariales, el director ejecutivo de la empresa, Steve Ballmer, anunció la semana pasada que pone fin a sus 13 años como director ejecutivo de la compañía.

El próximo director ejecutivo debería dividir la empresa.

Los motivos son muy distintos a los que llevaron al caso de Estados Unidos contra Microsoft. Aquel caso giraba en torno a la pregunta de si Microsoft podía o no obligar a los clientes que compraran su sistema operativo Windows a aceptar una copia gratuita de su navegador Internet Explorer. Microsoft insistió en que el navegador formaba parte del sistema operativo. El Gobierno afirmó que el navegador era independiente y que venderlos juntos era una práctica en contra de la competencia denominada de los productos "atados".

Sin embargo, Microsoft no se ha convertido en el gigante que es por atar estos productos, sino más bien por el "empaquetado". Incluso cuando se dirimía el caso en los tribunales, estaba claro que la verdadera fuente del poder monopolístico de Microsoft era el vínculo entre el sistema operativo de escritorio de la empresa (Windows), su procesador de textos, hoja de cálculo y programas de presentación (Office), su correo electrónico y calendario corporativos (Exchange), sus herramientas para desarrolladores (Visual Studio) y muchas otras aplicaciones.

En este paquete. los grandes programas funcionan mejor juntos, creando una especie de efecto atrapamoscas para las empresas y Gobiernos comprometidos con utilizar Windows en todas partes. Microsoft ingresó miles de millones. Para 2003 había acumulado un excedente de caja de 43.400 millones de dólares (unos 33.300 millones de euros). Hoy tiene 77.000 millones de dólares (unos 58.400 millones de euros).

Pero Microsoft también se quedó empaquetado en el dinero fácil que le llegaba de satisfacer a una base de clientes cautivos. La empresa cuya fortuna creció poniéndose a la vanguardia de la tecnología rompedora que fue el ordenador personal, se centró tanto en conseguir que esos ingresos no dejaran de fluir, que ya no era capaz de llevar a cabo la próxima innovación. Como ejemplo, sirva un botón: desde que Ballmer se hizo con el control de la compañía, la cantidad de usuarios de Internet que confían en Internet Explorer cayó de un máximo de un 85 por ciento hasta aproximadamente el 12 por ciento en la actualidad (el 53 por ciento usa Chrome de Google y el 29 por ciento restante usa Firefox de Mozilla).

Microsoft tiene fama de contratar a las mentes más brillantes de la industria, pero cuando estas desarrollan tecnologías innovadoras, los productos suelen acabar enterrados para que no supongan una amenaza a las fuentes de ingresos de la empresa.

Un ejemplo es Courier, una ingeniosa tableta de dos pantallas desarrollada por 130 empleados de Microsoft entre 2008 y 2010. Al contrario que el iPad de Apple, diseñado para consumir contenido, Courier se diseñó para crearlo. La tableta se habría lanzado más o menos al mismo tiempo que el iPad y podría haber cambiado radicalmente la evolución de la computación en tabletas, pero Microsoft se cargó el proyecto de la Courier porque se percibía como una amenaza para alguna versión futura de Windows. (En 2011 Jay Greene escribió un artículo revelador en el que explicaba por qué se cargaron Courier, incluyendo fotos de la tableta y sus pantallas).

Aunque algunos epitafios de Ballmer en Microsoft señalan que la perdición de la empresa es su incapacidad para dar el giro hacia los dispositivos móviles, los problemas son más profundos que eso. El artículo de agosto de 2012 de Kurt Eichenwald en Vanity Fair, "Microsoft's Lost Decade," (La década perdida de Microsoft) echa la culpa a los conflictos internos y la parálisis burocrática. Microsoft no necesitaba innovación, sino una fuerza de trabajo compuesta por programadores intercambiables, capaces de arreglar virus, solucionar problemas de seguridad, responder a las solicitudes de los consumidores y sacar una nueva serie de sistemas operativos y aplicaciones cada dos o tres años para obligar a sus clientes a gastar más dinero en actualizaciones.

Para volver a innovar de verdad, el próximo director ejecutivo de Microsoft debería dividir la empresa en distintas partes (lo que algunos denominan "Mini Bills"). Estas son mis recomendaciones:

Una empresa de sistemas operativos. Se quedaría encargada de Windows y aprovecharía el enorme ecosistema de aplicaciones empresariales que hay construidas en torno al sistema. Pero para variar, esta empresa haría un sistema operativo de código abierto, creando una nueva versión de Open Source Windows que sea pequeña, fácil de mantener, eficaz y muy protegible. Un sistema así pondría a Linux a la defensiva. La empresa podría obtener sus ingresos del servicio, mantenimiento y consulta.

Una empresa de aplicaciones de escritorio que se quedaría y mejoraría las aplicaciones de las que dependen tantos clientes en todo el mundo. Estas aplicaciones, como Word, seguirían siendo de código cerrado, pero serían agnósticas respecto al sistema operativo, funcionando igual de bien en Windows, Mac, Linux y en la nube.

Una empresa de aplicaciones para servidores. Esta sería la que más se parecería a la Microsoft actual. Podría mantener el nombre incluso. Seguiría ofreciendo servicio a los exigentes clientes empresariales de Microsoft.

Una spin-off en el mundo del entretenimiento. Se quedaría con XBox, los ingenieros de hardware de Microsoft, y los diseñadores de juegos. No se sabe cuál podría ser su futuro. A pesar de una inmensa visibilidad comercial, el balance anual deja claro que esta división no es demasiado rentable.

Por último, la división online de Microsoft se verá obligada a hundirse o salir a flote. Microsoft ya se ha dado cuenta de que nunca tuvo sentido tener una agencia de viajes (Expedia), o una cadena de noticias por cable (MSNBC). Probablemente tampoco necesite tener un motor de búsqueda o un proveedor de correo electrónico para consumidores.

Ballmer deja un Microsoft que se ha convertido en una masa de luchas internas y gestión enredada. El antídoto es simplificar, y la única forma de lograrlo es mediante una reestructuración radical.