Foto: Cajas en una cinta transportadora en el centro de empaquetado de 93.000 metros cuadrados de Amazon en San Bernardino, California (EEUU).

¿Por qué algunas tiendas tienen éxito y otras fracasan? Los comerciantes siempre se han enfrentado a esta pregunta, cuya respuesta cambian con cada generación. A finales del siglo XIX, mandaban los arquitectos. Los comerciantes de éxito, como Marshall Field creaban lugares de comercio tan despampanantes que los compradores corrían a visitarlos. A principios del siglo XX, la venta por catálogo se convirtió en 'LA APLICACIÓN', con Sears Roebuck a la cabeza. Hacia finales del siglo XX, los hipermercados suburbanos ultraeficientes como Target y Walmart lo conquistaron todo.

Las escaramuzas más feroces se dan en el comercio en línea, donde cuesta saber si hay alguien ganando. Comercios tan grandes como Walmart y tan pequeños como Tweezerman.com tienen sus sitios web que atienden a la explosiva demanda de los consumidores. Las ventas en línea crecieron un 15% en Estados Unidos en 2012, siete veces más rápido que el comercio tradicional. Pero la competencia de precios es implacable y los márgenes de beneficio son escasos o inexistentes. Es fácil ver este mercado que mueve 186.000 millones de dólares anuales (unos 138.500 millones de euros) como un premio envenenado: demasiado grande como para ignorarlo, demasiado peligroso como para competir en él.

Incluso el comercio en línea de mayor éxito, Amazon.com, tiene un modelo de negocio que deja a mucha gente rascándose la cabeza. La compañía va camino de sumar 75.000 millones de dólares en ventas este año (unos millones de euros). Pero suele operar en números rojos; el último trimestre, Amazon informó de pérdidas por 41 millones de dólares (unos 56.000 millones de euros). El fundador y director ejecutivo de la empresa, Jeff Bezos, no presta atención a las ganancias a corto plazo, y ha llegado a afirmar que cuando la empresa logró ser rentable durante un corto periodo de 1995, "probablemente fuera un error".

Sin embargo, si observamos más atentamente la empresa de Bezos, su estrategia queda clara. Amazon está reinvirtiendo el dinero en su negocio constantemente. Su división de investigación avanzada secreta, el Lab 126, trabaja en los Kindle de la próxima generación y otros dispositivos móviles. Además Amazon invierte mucho dinero para crear los almacenes más avanzados, los canales de atención al cliente más fáciles y agradables de usar, y otras características que le ayudan a conseguir una cuota aún mayor del mercado. Como escribió el antiguo gerente de Amazon, Eugene Wei, en una entrada de blog reciente, "El núcleo del modelo de negocio de Amazon sí genera un beneficio en prácticamente todas las transacciones. No declara beneficios porque se ha embarcado en una inversión brutal para poder sostener una base de ventas aún mayor".

Gran parte de la inversión va directamente a la tecnología. Para Amazon, el comercio es equiparable a un enorme problema de ingeniería. Los algoritmos lo definen todo, desde la mejor forma de ordenar un escaparate digital, hasta la forma óptima de enviar un paquete. Otros grandes comercios gastan mucho dinero en publicidad y contratan a unos cientos de ingenieros para mantener los sistemas en marcha. Amazon prefiere tener un presupuesto de publicidad raquítico y una nómina repleta de miles de licenciados en ingeniería de sitios como el Instituto Tecnológico de Massachusetts, Carnegie Mellon y Caltech (todos ellos en EEUU).

Otros grandes comerciantes empiezan a darse por enterados (ver "Todo es comercio electrónico"). Walmart, el mayor vendedor al por menor del mundo, abrió hace dos años un centro de I+D en Silicon Valley (EEUU), donde desarrolla sus propios motores de búsqueda y busca start-up que adquirir. Pero competir según los términos de Amazon no se limita a crear un escaparate digital o crear una aplicación móvil. Walmart ha llegado a admitir que quizá tenga que repensar para qué sirven sus tiendas físicas. Para ponerse al mismo nivel que el impecable sistema de envíos de Amazon, este año incluso lanzó la idea de reclutar compradores en sus pasillos para que hicieran de trasportistas, entregando bienes a clientes que los han pedido en línea.

Además, Amazon innova en tecnología por necesidad. A la empresa le faltan tres de los elementos más básicos del comercio convencional: un espacio en el que los clientes puedan tocar los productos; vendedores capaces de convencer a los compradores; y los medios para que el cliente pueda hacerse con su compra en el mismo momento de la adquisición. En cierto sentido, todo lo que crean los ingenieros de Amazon es para conseguir que estos déficits fundamentales desaparezcan de la vista.

La astucia de Amazon se puede observar en la creciente cartera de patentes de la empresa. Desde 1994 Amazon.com y una subsidiaria, Amazon Technologies, han presentado 1.263 patentes (en comparación, Walmart sólo ha presentado 53). Cada invento de Amazon es para conseguir que la compra en su sitio sea un poco más fácil, un poco más atractiva, o para recortar gastos. Tomemos como ejemplo la patente de Estados Unidos número 8.261.983 para "generar empaquetados personalizados", que se presentó a finales de 2012.

"Intentamos reducir el porcentaje de aire que entra en un paquete constantemente", explica el vicepresidente de Amazon Dave Clark, encargado de supervisar los casi 100 almacenes de la empresa, conocidos fulfillment centers (una palabra que puede tener varias acepciones: cumplimiento, satisfacción, ejecución, finalización). La idea de enviar productos en una caja innecesariamente grande (y pagar unos centavos extra al servicio de correos o a otros transportistas) le da escalofríos. Si envías casi mil millones de paquetes al año, la suma de esos centavos supone un pico. A lo largo de los años, Amazon ha creado más de 40 tamaños de cajas, pero ni siquiera eso es suficiente. Ahí reside la gloria de la patente de empaquetado de Amazon: cuando la combinación de artículos solicitada por un cliente crea un volumen raro, Amazon ahora cuenta con sistemas que harán un análisis informático de la mejor forma de empaquetar el pedido y crear la caja perfecta para él en menos de 30 minutos.

Para miles de vendedores en línea, es más fácil convivir con el ecosistema de Amazon que competir con él. Así que los pequeños comerciantes como EasyLunchboxes.com han movido su inventario a los almacenes de Amazon, donde pagan una comisión por cada venta por el envío y otros servicios. Éste se está convirtiendo en un negocio muy lucrativo para Amazon, según el analista de Goldman Sachs Heath Terry. Predice que Amazon recaudará 3.500 millones de dólares en ingresos por envíos para terceros en 2014 (unos 2.600 millones de euros), creando un negocio secundario muy rentable que él valora en 38.000 millones de dólares (unos 28.000 millones de euros), un 20% del valor global de la empresa en bolsa.

Competir directamente con Amazon es mucho más duro. Investigadores de Internet Retailer calculan que los ingresos de Amazon superan a los de sus siguientes 12 competidores juntos. En un informe para el órgano regulador presentado este año, Target (el tercer mayor comerciante de Estados Unidos) admitió que "sus ventas digitales representan una cantidad inmaterial de las ventas totales". Para otros entrantes en línea, las estrategias más prudentes suelen implicar centrarse en áreas aún no conquistadas por el gigante, como los servicios de venta, las ventas "flash" en línea que atrapan a los compradores impulsivos incapaces de resistirse a una oferta, o categorías especialmente difíciles como los alimentos. Pero muchas, si no casi todas de estas empresas, están perdiendo dinero.

Enfrentados al hipercrecimiento sin beneficios actual, los inventores de Amazon están trabajando duro para resolver el problema. Las patentes básicas de la empresa para las recomendaciones "compra esto también", que se originan en el año 2000, se han visto complementadas por una decena de ideas extra a lo largo del último par de años para animar a los visitantes a apilar más cosas en su carrito. Una variación: sugerir a los compradores el libro de bolsillo de exactamente 5,98 dólares (4,45 euros) que les permite pasar por los pelos el umbral que los permite conseguir el envío gratuito.

En las tiendas físicas, los vendedores llevan muchos años añadiendo cosas a la compra a través de preguntas clásicas como "¿Quiere una corbata a juego con el traje?". Pero en el emporio digital abierto 24 horas de Amazon, se puede bombardear los carros de la compra con la precisión de un teórico de los juegos. Semanas antes de que las compras navideñas de la temporada 2013 se pusieran en marcha, por ejemplo, Amazon anunció que los pedidos de 25 dólares (unos 19 euros) ya no cualifican para el envío gratuito. El nuevo mínimo: 35 dólares (unos 26 euros).