Foto: Jonathan Rosenberg y Eric Schmidt.

Google es atrevido, creativo y, según muchas personas, un lugar envidiable para trabajar. ¿Pero su modelo de gestión debería ser un modelo a seguir para otras empresas? Después de todo, las costumbres intrínsecamente "googleianas" como por ejemplo dejar a la gente tiempo libre para dedicarlo a otros proyectos, son más fáciles de poner en marcha si disfrutas de los inmensos beneficios de un producto que lleva una década sin competencia.

El antiguo director ejecutivo de Google, Eric Schmidt -actual presidente de la empresa- y el veterano ejecutivo de la compañía Jonathan Rosenberg defienden que las prácticas empresariales de Google se pueden aplicar en cualquier empresa que contrate a lo que ellos denominan "personas inteligentes creativas". En un nuevo libro, How Google Works (Cómo funciona Google), escrito junto con el director de comunicación de Google, Alan  Eagle, Schmidt y Rosenberg destilan varios de los conceptos que han desarrollado para fijar estrategias y contratar, motivar y dirigir a los empleados. Una de sus aparentemente paradójicas máximas es: no dejes que la gente trabaje desde casa. Schmidt y Rosenberg hablaron con en editor adjunto de MIT Technology Review, Brian Bergstein.

El libro me ha gustado mucho más de lo que esperaba. Cuando supe que ibais a ofrecer consejos de gestión, me acordé de que J. Paul Getty supuestamente dijo que la fórmula para tener éxito en los negocios era "madruga, trabaja duro, encuentra petróleo".

Schmidt: Yo creo, supongo que poco modestamente, que Google sí que ha inventado algunas formas de gestión y aquí intentamos reflejarlas. De ti depende aprovecharlas y aplicarlas a tu situación. Creo que ambos creemos que las cosas de las que hablamos en el libro se pueden aplicar a las nuevas empresas tecnológicas, pero también a las ya consolidadas.

Hablemos de algunas de esas recomendaciones. La que quizá sea más conocida es que los empleados de Google pueden dedicar un 20% de su tiempo en lo que les dé la gana. El libro lo describe con una frase muy bonita: es una forma de "control de los gestores imperiales". Pero en las empresas en las que los márgenes de beneficios son menores, ¿no sería un lujo que no se pueden permitir dejar que la gente emplee el 20% de su tiempo así?

Rosenberg:  No lo creo. Sí lo sería si le hubieras hecho esa pregunta a los de desarrollo en Blockbuster hace varios años o a los de Borders, pero ahora hay muchísimas oportunidades para que la gente aprenda a usar las herramientas actuales para construir cosas que no han construido antes.

La mayoría de las empresas creen que lo que hay que hacer es mucho más importante de lo que en realidad es en la actualidad, y es porque no están pensando en términos de información, alcance y potencia de computación. Están pensando en los términos de los inputs que entran en el antiguo sistema de manufactura del siglo XX. Si te fijas en el software actual, gran parte de él está construido sobre estándares abiertos. Tenemos APIs mucho más potentes. Es muy fácil hacer cosas, como hicieron los de Waze o los de Uber, para reunir información y lograr algo muy significativo con una cantidad de personas muy pequeña.

Afirmáis que la gente debe "estar saturada de trabajo en el buen sentido", referido a que deben tener una abundancia de cosas interesantes que hacer. "Si eres gestor", escribís, "un factor clave de tu trabajo no es asegurarte de que los empleados tengan siempre exclusivamente 40 horas de trabajo semanales". ¿Qué ha pasado con la idea del equilibrio entre la vida privada y el trabajo?

Schmidt: A ambos siempre nos ha molestado mucho el término. Una vida exitosa no está completamente equilibrada. Los grandes se esfuerzan, hacen cosas interesantes y poco habituales. Siguen su pasión, se emocionan. A mí me parece que el término "equilibrio" es un término de la época industrial. Y en ese sentido creo que vamos en contra de la corrección política del término. Pero el hecho es que cuando analizamos a personas que han tenido éxito, consiguen tener una buena vida y consiguen tener un buen trabajo, y consiguen integrar ambas cosas.

En el libro, mencionamos a las mujeres con las que trabajamos que tienen la terrible carga, por llamarla de alguna manera, de trabajar en una start-up: es intenso y además habitualmente también cargan con la mayoría de las tareas familiares. En el libro observamos que, por ejemplo, desaparecen unas horas mientras se ocupan de la familia o lo que sea, y reaparecen a las once de la noche, trabajando duro para asegurarse de cumplir con sus responsabilidades. Son líderes impresionantes, se mire como se mire.

Rosenberg: También creo que es una cuestión de ciclos, especialmente en mi caso en cuanto a gestión de producto y el trabajo con ingenieros. Hay ciclos en los que ves a la gente trabajando con muchísima más agresividad para cumplir un objetivo y después las cosas se tranquilizan un poco. Es una dinámica muy distinta de las expectativas tradicionales del modelo de 40 horas semanales constantes salvo cuando estás de vacaciones.

Pero en el caso de los ciclos en los que estás intensamente "en funcionamiento" según se acerca una fecha de entrega y luego la intensidad es menor, hay un equilibrio. Quizá no sea un equilibrio trabajo/vida, pero hay un equilibrio encendido/apagado. ¿Es la división entre trabajo y vida lo que os parece mal del término?

Rosenberg:  Supongo que es que no me gusta nada el término. Recuerdo la cita de Marissa Mayer que hay en el libro, donde comenta que el resentimiento surge de que te digan qué tienes que hacer y cuándo tienes que hacerlo. Creo que realmente hay que permitirle flexibilidad a la gente para gestionar su propio tiempo en relación con sus fechas de entrega y crear su propia dinámica en términos de cómo pasar su tiempo.

Pero no creéis en las bondades de dejar que la gente trabaje desde casa. Así que aunque el resentimiento viene de que te digan qué hacer y cuándo hacerlo, aún puedo decirte dónde hacerlo.

Schmidt: Lo siento, no me gusta cómo lo planteas, déjame recapitular. Trabajar en una empresa es voluntario y esperamos que los trabajadores acepten la visión de la misma. Y parte de eso es el trabajo en equipo. Si quieres una gran empresa, la gente tiene que aparecer por el trabajo y tienen que ser bastante apasionados. La razón por la que tienen que aparecer por el trabajo es por el efecto de la pausa del café. Muchas de las conversaciones son informales: la entidad avanza cuando la gente está presente. Es muy difícil hacerlo, incluso contando con la tecnología de comunicaciones moderna, cuando la gente está a distancia.

Rosenberg: Hay modelos y tareas que se prestan al trabajo a distancia. La documentación técnica, posiblemente. Pero si alguien va a contribuir a la vorágine de un ciclo de desarrollo de producto, tiene que encontrarse al azar con sus compañeros de trabajo. Hemos probado muchas formas de trabajo a distancia. Y no funcionan demasiado bien.

Pero muchas empresas venden su disposición a que la gente trabaje desde casa como una práctica de gestión ilustrada.

Rosenberg: Quizá es que estás hablando con otras empresas. Las empresas que yo conozco han acabado llegando todas a nuestra postura, y las empresas consolidadas esperan que la gente aparezca por el trabajo.

¿Por qué habéis escrito este libro? Si habéis conseguido un mejor método de gestión, ¿por qué querríais hacerlo público y regalar lo que podría ser la ventaja competitiva de Google?

Schmidt: No es por criticarte, pero estás enfocándolo a la antigua, y no desde un punto de vista moderno. Uno de los motivos por los que Silicon Valley funciona tan bien es que la gente se ayuda. En 1997, cuando hice la transición a Novell, me paseé y pedí consejo a la gente y todo el mundo me aconsejó. Incluso la competencia. Fueron muy amables. No tenían por qué hacerlo.

Creo que los principios que intenta promover Google en este caso nos benefician a todos, permitiendo resolver mejores problemas, atrayendo a mejores personas a la industria, mejorando la calidad de la gestión, mejorando las aspiraciones, y en general haciendo del mundo un lugar mejor. Es muy coherente con la visión de Google. No tenemos tantos secretos, salvo la calidad de nuestra gente y algunos de nuestros algoritmos.