Reinventarse es una obligación para que cualquier compañía se adapte a los cambios de su entorno. Schneider Electric es un buen ejemplo de ello. Nacida durante la Revolución Industrial, esta empresa francesa se dedicaba a la metalurgia y a la producción de maquinaria en sus comienzos. Casi dos siglos después de su fundación, es una multinacional formada por 142.000 empleados que impulsa la transformación digital de empresas y hogares gracias a sus tecnologías de eficiencia energética y automatización de procesos.

Para la responsable de Adquisición de Talento de Schneider Electric Iberia, Eva Roca, "las personas asumen el rol más importante de la organización" a la hora de abordar los cambios. Por eso, en este periodo de turbulencias marcado por la crisis del coronavirus (COVID-19), la directiva defiende que los departamentos de Recursos Humanos (RR. HH.) se enfrentan al "proyecto más desafiante de los últimos años".

Garantizar la seguridad y salud de los empleados, apoyar al CEO en la revisión del plan estratégico y adaptar la organización a las nuevas formas de trabajo son las funciones principales de los directivos corporativos de Personas en la nueva normalidad, según una encuesta realizada a más de 700 responsables. A su juicio, ¿cuáles son los principales desafíos de los responsables de RR. HH. actualmente?

El reto más difícil es afrontar la gestión del cambio. Debemos ser conscientes de que la revolución tecnológica se ha visto acelerada por el coronavirus y hay que adaptarse a entornos VUCA [siglas en inglés de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad]. Quien piense que cuando esto acabe volveremos a una situación de certidumbre y normalidad tiene que cambiar esa idea. Vamos a tener que gestionar la incertidumbre constantemente.

Desde RR. HH. tenemos la función estratégica de generar entornos que permitan empujar y catalizar el cambio de la manera más rápida y ágil posible, así como hacer entender que la tecnología está al servicio de las personas y las personas deben aportar valor.

Precisamente en Schneider Electric utilizan la tecnología para mejorar la gestión de personas. En 2019, lanzaron la herramienta de inteligencia artificial (IA) Open Talent Market que permite a los empleados encontrar formación, mentoría y nuevas oportunidades laborales dentro de la propia compañía. ¿De qué forma satisface este sistema las necesidades de los trabajadores?

Open Talent Market es una herramienta que nos permite poner a las personas en el centro. Incluye una parte de movilidad interna para conectar de forma inteligente la oferta y la demanda, las personas que estamos buscando y las que están disponibles. También da respuesta a las necesidades de las personas que buscan colaborar parcialmente en proyectos de otros países o aprender sobre una determinada tecnología sin necesidad de cambiar de rol. La implementación de tecnologías como la IA en RR. HH. revierte en una mejor experiencia del empleado y en un empleado más comprometido.

La pandemia ha hecho que el cuidado del bienestar físico y psicológico de los empleados pase a un primer plano. ¿Cómo protegen la salud de su talento?

En Schneider Electric trabajan más de 3.800 personas en la zona ibérica y casi la mitad lo hace en nuestras seis fábricas. Ni los empleados de fábrica ni los técnicos de campo pueden teletrabajar, así que tenemos la gran responsabilidad de generar un espacio que sea seguro para ellos y contar también con un entorno digitalmente accesible y estable que nos permita seguir conectados. Además, estamos reforzando a los managers para que sean los responsables de preservar al máximo la seguridad psicológica de los equipos.

Aunque la implantación masiva del teletrabajo ha sido uno de los grandes cambios en el ámbito corporativo a raíz del coronavirus, Schneider Electric ya fomentaba esta modalidad en sus oficinas antes de la crisis. ¿Conceden más flexibilidad a los empleados a raíz de la pandemia? 

Tenemos una política de teletrabajo desde 2010 y para nosotros fue fácil adaptarnos a la crisis del coronavirus. Nuestra ventaja es que ya teníamos todo implementado. Ahora apostamos por un modelo híbrido y hemos ampliado la flexibilidad para los puestos que pueden teletrabajar: tenemos una política de tres días de trabajo desde casa y dos en la oficina. Queremos crear ecosistemas conectados donde las personas puedan tener la flexibilidad que requieran sus circunstancias particulares.

El último informe La universidad española en cifras de la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas indica que la demanda de matrículas de enseñanzas STEM en España se sitúa cinco puntos porcentuales por debajo de la media de la Unión Europea y alerta de la baja presencia de mujeres. ¿Cómo atraen a ese escaso talento tecnológico?

Desde 2015 solo una de cada cuatro matrículas en carreras [universitarias] STEM es de mujeres, lo que significa que para aumentar el volumen de profesionales en el mercado hay que despertar vocaciones tecnológicas en las niñas. Nosotros tenemos iniciativas en esta línea: los empleados han creado de forma voluntaria un programa, Let's Go Engineering, para que los alumnos de los colegios descubran el trabajo de ingenieros e ingenieras.

El 42 % de los empleados de Schneider Electric son mujeres. ¿Cuáles son sus objetivos en materia de diversidad?   

La diversidad no es el destino, la diversidad es el viaje. Nosotros empezamos a defender que pretendíamos ser la empresa más diversa hace diez años. Queremos tener un 50 % de mujeres en la organización y contar con todos los tipos de diversidad. También es importante que la inclusión forme parte de la diversidad: no hay que contemplar solo la diversidad de género o la generacional, lo importante es que las personas se sientan en entornos seguros y cómodos.

Schneider Electric ha tenido que reinventarse a lo largo de su historia. ¿Qué estrategia siguen para fomentar el reciclaje profesional e impulsar la mentalidad innovadora de los profesionales?

Es muy difícil generar entornos innovadores si la compañía no está preparada para aceptar que cuando uno innova se equivoca y para dar libertad a sus trabajadores. Entre nuestros valores está el dare to disrupt [atrévete a alterar]. El estilo de liderazgo tiene que fomentar el empoderamiento y asumir que la gente se puede equivocar: es fundamental que las personas se sientan seguras para equivocarse y aprender del error. La curiosidad por aprender y la actitud son más importantes que el aprendizaje en sí.

¿Es importante ofrecer apoyo específico para fomentar habilidades como la resiliencia?

Las compañías deben preparar a los empleados para gestionar la incertidumbre y que esta no sea un stopper [tapón]. La actitud y la resiliencia serán claves para adaptarnos con agilidad a un entorno cambiante y los empleados necesitan sentir que las expectativas están claras y que son una pieza importante.

Con los cambios tecnológicos que se están viviendo en la cuarta revolución industrial, ¿cómo predice usted que será el mercado laboral de los próximos años?

Creo que vamos hacia ecosistemas de personas que trabajarán en torno a proyectos y que no necesariamente van a estar contratadas, sino que serán freelances. Se trabajará mucho más desde la cocreación que desde la contratación. También veremos más fusiones, adquisiciones y colaboraciones con start-ups para innovar. El enfoque tradicional de "abogado", "ingeniero" y "arquitecto" también va a cambiar: van a existir profesionales y no profesiones.