La pandemia de coronavirus (COVID-19) ha puesto en jaque al mercado. Toda industria se ha visto obligada a repensar sus dinámicas y abrir nuevas vías de crecimiento para mantenerse a flote, una transformación a contrarreloj de la que tampoco se ha librado el sector asegurador. Para superarla con éxito, el director de Negocio Digital en el Grupo DKV, Josep Celaya, cree que el mundo de los seguros tiene que dejar de caer en los errores de siempre, como los planes estratégicos inamovibles y las reuniones por inercia, y empezar a imaginar soluciones flexibles y creativas para afrontar sus retos.

Celaya confía en que una mentalidad más agile en las organizaciones y una aplicación más innovadora y sostenida de casos de uso tecnológicos en el mercado serán dos de los engranajes que acelerarán el ritmo de la industria aseguradora.

Con 20 años de experiencia en el sector asegurador, ¿cómo vivió la irrupción de la COVID-19 en la industria?

Con la pandemia hemos aprendido a trabajar en remoto y a entender qué sobraba y qué no en nuestro método de trabajo anterior. En toda organización había, por ejemplo, un exceso de reuniones por inercia. Ahora vamos a ser mucho más pragmáticos. Lo que no era sustituible ni entonces ni ahora es la parte humana, tan necesaria para las relaciones profesionales. La cultura de una empresa no es la que declaran sus valores, sino la que se vive en su día a día.

Desde luego, el mundo del trabajo va a ser muy diferente en el futuro. Al final, en esto hay mucho de profecía autorrealizada; como todos nos convencemos de que va a ser diferente, lo será. Y ahora lo que piensa todo el mundo es que el modelo de trabajo del futuro será híbrido, así que así ocurrirá.

¿Ve diferencias entre el sector asegurador que ha conocido siempre y el que está emergiendo durante la pandemia?

La pandemia ha supuesto un acelerador indiscutible de la transformación digital y eso ha hecho que todos se pongan manos a la obra con lo que funciona en lo digital. ¿Y qué es lo que funciona? En un sector, todavía en transición como es el asegurador, se ha vivido un auténtico bum con los canales digitales, los cuales han permitido acelerar tanto los procesos de trabajo como la interacción con los clientes. El consumidor ha cambiado de golpe y las compañías han tenido que adaptarse.

En DKV, por ejemplo, nuestra iniciativa Médicos contra el COVID demuestra la utilidad de estos canales digitales. Ante la incertidumbre y la demanda de la población, pusimos a disposición de la sociedad una plataforma en la que algunos médicos, de manera voluntaria, pasaban consulta en España y algunos países de Latinoamérica. La herramienta innovadora ya la teníamos preparada, lo que hicimos fue adaptarla para satisfacer una necesidad repentina del cliente. La ofrecimos de manera gratuita y la hicimos accesible a todo el mundo como respuesta a la emergencia en la que nos encontrábamos.

¿Está cambiando el consumidor? ¿Cómo afectará esto a los nuevos modelos de negocio de la industria?

Una de las tendencias más claras que vemos en el consumidor es que su preocupación por la salud ha aumentado, el apetito de sentirse seguros se ha despertado en personas que antes no se lo habían planteado. Esto se ha traducido en un crecimiento fuerte del seguro de salud, que antes de la pandemia tenía unos niveles de penetración relativamente medios en la sociedad española. Por eso, el ganador en la industria aseguradora ha sido este ramo, se ha convertido en una apuesta de futuro para muchos agentes en el mercado.

Ante poblaciones cada vez más longevas, ¿cómo logrará la industria aseguradora preservar su cartera de clientes, ofreciéndoles el mismo servicio de calidad durante más años y manteniendo la rentabilidad?

La longevidad, junto a la captación de públicos más jóvenes, son dos de los grandes retos que estamos trabajando todos los agentes del mercado. Son dos focos de acción muy importantes por su función social, no solo por su interés económico.

Es un desafío pensar en cómo vamos a ser capaces de cuidar de nuestros mayores en una sociedad con una presión demográfica tan brutal sobre los sistemas de bienestar occidentales. Vivimos en países con altísima protección, somos grandes privilegiados en ese sentido, pero la viabilidad económica de todo eso es, como poco, complicada.

Empezar a imaginar soluciones creativas es clave. Con tecnología y nuevos modelos de negocio vamos a ser capaces de crear productos y servicios que atiendan a esas capas poblacionales, por ejemplo, asistencia a personas dependientes en el hogar, disponibilidad de seguros a precios razonable para determinados colectivos, etcétera.

Se estima que los 'millenials' representarán más del 70 % de la fuerza laboral mundial en 2025. ¿Cómo conseguirá el sector volverse imprescindible para las generaciones más jóvenes?

De cara a la gente más joven veo importante democratizar el seguro de salud. Hoy día les resulta gravoso para su presupuesto, por lo que nuestro reto como industria pasa por hacer estos seguros accesibles para ellos a través de tecnología, al mismo tiempo que les ofrecemos mejoras en el servicio. Es decir, de alguna manera, hay que romper la ecuación que implica que un producto low cost tenga menos calidad. Y la tecnología puede ayudarnos a abaratar el coste, sin que ello implique pérdida de calidad del producto o servicio.

No es una vía fácil porque las compañías aseguradoras tenemos legacies importantes, pero el seguro de salud será uno de los terrenos de juego más importantes en el futuro.

A medio plazo, una vez la pandemia esté controlada y la población, en su mayoría, vacunada, ¿la industria tenderá por comodidad a volver a las dinámicas de negocio pre-COVID o seguirá tomando la innovación como estrategia de crecimiento?

Cuando viene una crisis, se lleva por delante una parte de la economía, lo cual es un desastre social y humano, e implica una transición muy dolorosa. Pero, desde luego, limpia recursos y traslada los focos a otras actividades. Lo positivo de todo esto es que nos va a llevar hacia una economía mucho más orientada a los sectores de gran crecimiento.

Hoy no se puede estar en el mundo si no se innova, independientemente de cuál sea tu producto o la dirección que quieras tomar. O metes inversión y una fe ciega en innovación de manera sostenida, o tus modelos de negocio a largo plazo en un momento de transformación serán insostenibles.

En el ámbito profesional, ¿sigue viéndole el mismo sentido a la palabra planificación?

La manera en la que se planifica en las organizaciones sigue siendo, en la mayoría de los casos, incorrecta porque los planes estratégicos se entienden como corsés inamovibles durante un periodo de tiempo largo. Tener un business plan a largo plazo tiene sentido, pero tienes que saber que hay que revisarlo por lo menos cada año, tener mucha cintura para ir adaptándolo y no preocuparte mucho si cambia el escenario y tienes que ir hacia otro lado.

Ha habido un aumento de la flexibilidad importante en este punto, pero yo soy algo pesimista y creo que se sigue cayendo en ese error de planificación. Creo que, poco a poco, habrá una transición hacia una mentalidad corporativa más ágil propia de las start-ups, pero eso no ha llegado al mundo corporativo todavía. En muchas ocasiones, las capas de top management todavía están en la fase de entender estos nuevos modelos.

Si piensa en el ecosistema asegurador del futuro, ¿imagina un escenario de alianzas equilibradas entre insurtechs y grandes compañías o uno de predominio de grandes compañías cada vez más digitalizadas?

Un factor clave del éxito de una corporación en los próximos años es dotarse de agilidad a través de su transformación. ¿Cómo? Una de las vías más importantes será la interacción con el ecosistema emprendedor, con las start-ups. Las hay de diversos tipos: están las que vienen a competir, pero también hay una gran masa que viene a ofrecer soluciones en procesos de la cadena de valor a las grandes compañías. Por ejemplo, un symptom checker [comprobador de síntomas] para el seguro de salud, o una peritación por imagen en el seguro del automóvil.

La colaboración con ese tipo de start-ups es clave para acelerar tu proceso de transformación. Si eres bueno y ágil haciendo eso, te transformas más rápido, y eso te hará ser más competitivo. A día de hoy, estas colaboraciones tienen que ser una prioridad en la agenda del CEO.

¿Qué tecnologías considera que marcarán el futuro de la industria aseguradora de aquí a cinco años?

Más que las tecnologías, yo destacaría los casos de uso, es decir cómo utiliza una compañía esas tecnologías. En el caso de los seguros destacaría cuatro puntos clave de la cadena de valor: la captación del cliente, la tarificación y evaluación del riesgo, la atención al cliente y la prestación. Los casos de uso relacionados con datos y con la generación de algoritmos a partir de ellos son los más importantes.

¿Qué desafíos tiene por delante el sector asegurador a escala global y en España?

La geografía es importante, pero en esta industria el reto declina más por ramos y líneas de producto. Dentro del sector hay negocios muy diferentes (vida, salud, etcétera), no obstante, sí veo retos comunes, como el de la transformación: las compañías que no se transformen no solo van a tener la presión de los actores entrantes, también de los ya existentes que sí se hayan transformado.