Tiene mucho sentido que, como CEO de Enel X, Francesco Venturini conduzca un coche eléctrico. Su apuesta por una nueva movilidad es un reflejo de la visión de su empresa, especializada en dar nuevas formas a la energía.  MBA del MIT Sloan Business School (EE. UU.) y tras haber ocupado diversos cargos dentro de la energética, como consejero delegado y director general de Enel Green Power, su trabajo actual se centra en la filosofía open innovability (innovación abierta + sostenibilidad) para buscar nuevas soluciones de negocio.

¿Cómo nació Enel X?

Con la intención de unir diferentes proyectos piloto, negocios alternativos, intentos de adoptar nuevos modelos de negocio… Todo lo que no estaba estrictamente relacionado con el negocio principal, que es generar y distribuir energía. Creemos que, si no separas, normalmente el core business tiende a apagar cualquier intento de desarrollar la innovación dentro del grupo.

Enel X tiene limitaciones. Necesita descubrir un modo de desarrollar negocio que no replique el resto del grupo. Hay que cambiar el modelo de negocio por completo y ser tan digital como sea posible; ese es el gran paso adelante que el grupo necesita dar: iniciar el negocio sin depender de los 75 millones de clientes que tenemos en nuestra cartera.

En esta aventura no podíamos empezar diciendo: "OK, hagamos algo bueno, apliquemos inteligencia artificial [IA] a lo que hacemos, porque así es como se presenta el futuro". Fue un proceso muy largo y difícil que se basó en una cosa: necesitamos empezar poniendo en práctica una nueva tecnología en la que digitalicemos nuestra relación con los clientes.

¿Cómo fue ese proceso de digitalización?

Empezamos a analizar lo que teníamos y comprendimos lo que era central: el B2G [Business to Government]. En el B2G descubrimos que nuestra compañía es la mayor del mundo en alumbrado público, un negocio fundamental: controlamos y gestionamos alrededor de tres millones de puntos de alumbrado público en el mundo. El negocio es muy simple: en el 90 % de los casos consiste en asegurarse de que haya luz de noche y, si es posible, hacer que los ayuntamientos ahorren dinero cambiando el alumbrado.

Lo segundo que descubrimos es que, si eres grande, eres más competitivo en el mercado. Tener tres millones de puntos de alumbrado en las calles nos podía ayudar a desarrollar diferentes servicios.

¿Cómo puede la tecnología beneficiar a los clientes de una energética?

Aplicando aprendizaje automático a servicios básicos como el alumbrado público. Con cámaras eres capaz de saber cuál es el nivel de luz natural en una calle específica y cuál es el nivel de tráfico tanto de coches como de personas, y, en función de eso, concluir el nivel de luz en un momento específico. Parece simple, pero es muy complejo, porque necesitas asegurarte de que haya luz suficiente: si ocurre un accidente, es tu responsabilidad.

Puedes ahorrar para tus clientes entre el 20 % y el 40 % de lo que normalmente gastan, así que es una enorme cantidad de dinero. Al mismo tiempo, recordemos que las luces son una forma de contaminación: hay un impacto de las luces artificiales en nuestras vidas y en las grandes ciudades, así que reducir el nivel de luz es muy importante.

También necesitábamos un inventario muy detallado de nuestros recursos. Tenemos dos opciones, enviar a gente y contar los activos uno por uno en todo el mundo, los tres millones (solo tenemos la información de un tercio en este momento), o encontrar otra forma de hacerlo. Dimos con una empresa que nos ayudó con el inventario mediante imágenes de luces de noche y fuimos capaces de comenzar a contar nuestras luces y geolocalizarlas de manera correcta.

Empezamos a reconocer desde el color de la luz hasta la forma de reducirla. Usando inteligencia artificial pudimos extraer diferentes informaciones de tal forma que pensamos que lo que era solo contar nuestras luces y geolocalizarlas se convirtió en un gran ejercicio de comprender si la luz se posicionaba en la parte correcta de la calle. Era una forma de reutilizar los puntos de luz y cambiarlos para que el sistema fuera más eficiente.

Aplicar aprendizaje automático a este sistema fue increíble por el nivel de recursos que obtuvimos. Al mismo tiempo, el coste fue alrededor de una quinta parte de lo que habíamos estimado haciéndolo manualmente y con el que probablemente habríamos obtenido una quinta parte de la información de la que conseguimos con las imágenes

¿Están usando internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés)?

A montones. Tenemos nuestra propia plataforma. Empezamos usando otra, pero entendimos que necesitábamos una propia por dos razones: porque necesitábamos controlar un terreno enorme y porque en Enel X desarrollamos una serie de plataformas que el resto del grupo usa también, así que necesitábamos algo muy muy competitivo, y terminamos construyendo la nuestra. Ahora estamos vendiendo el servicio a nuestros clientes.

También es necesaria una plataforma para gestionar los datos.

Lo primero que se dice cuando hablas de datos en tu compañía es siempre lo mismo: "Vendamos nuestros datos". ¿Quién los va a comprar? ¿Para hacer qué? ¿Cuál es el modelo de negocio detrás de ello? Este es el gran error que la mayoría comete: creer que hay datos muy valiosos que alguien allí fuera dispuesto a comprar sin construir alrededor de ellos algo que les dé valor.

En mi opinión, inicialmente necesitas entender tu compañía, así que lo primero es hablar el mismo idioma. Hay muchas compañías que cometen el error de no construir una plataforma dentro de su compañía para que todos trabajen en la misma lengua. La forma de calcular el valor del cliente en Italia debe ser la misma en España, en Chile, en Brasil. Tienes que convencer a la gente de que todo se haga de la misma forma. Si no, no estamos hablando la misma lengua y los datos no tienen valor.

Es en lo que más centramos nuestros esfuerzos: adoptar los mismos sistemas, usar los mismos procesos, hablar las mismas lenguas, mirar los mismos KPI [indicadores]. Este es el primer paso.

El segundo paso es, una vez tenemos los datos y los hemos ordenado, empezar a buscar la información. No hemos empezado aún el tercer paso, que es predecir en qué se va a basar el futuro según analíticas.

¿Qué le diría a un CEO que no presta atención o no cree en el valor de los datos?

Les diría que en unos años puede que su compañía no exista. Es muy importante que los CEO de cualquier industria vigilen de cerca lo que está sucediendo ahí fuera.

No es una cuestión de entender el valor de los datos; es más esencial el modo de construir tu propia organización alrededor de ellos. Enel tiene billones de terabytes de datos, pero no sirven de nada si no tienes una organización y una estructura para usarlos de un modo correcto. Hay que cuidar cuando se habla de los datos y comprender su importancia; especialmente, entender qué tipo de cambio necesitas hacer culturalmente en tu organización para competir en el mundo de hoy.

Hablemos de movilidad, uno de los campos de actuación de Enel X. ¿Cómo cree que los móviles, los datos, el IoT… están cambiando el modo como nos movemos en las ciudades o fuera de ellas?

Es muy fácil: la gente no está comprando coches. Pero creo que todo lo que hacemos, no solo en movilidad, está cambiando: cómo compramos, cómo usamos la banca… Si no eres capaz de evolucionar, y especialmente evolucionar rápido adoptando estas capacidades organizativas, culturales y digitales, será muy difícil que tu negocio sobreviva.

Por tanto, la movilidad está cambiando como todo lo demás a nuestro alrededor. Necesitamos adaptarnos, asegurándonos de que entendemos lo que necesitamos hacer para los cambios.

¿Qué ha aprendido y qué ha descubierto Enel durante la pandemia?

Que hay algunos segmentos en algunas industrias que pueden parecer más irrelevantes para la vida diaria y que se vuelven más relevantes en una situación de crisis, como el mundo digital. Gracias a nuestro nivel de digitalización, todos los empleados de Enel pudieron comenzar a trabajar desde casa, en menos de una semana. Creo que hubiese sido casi imposible hace dos años.

Enel ha gastado miles de millones en digitalizar el sistema de operaciones de la compañía. Esto nos permite movernos muy rápido de una situación normal a una situación de crisis. La compañía gestiona las crisis muy bien; otros miembros de la industria lo han reconocido y creo que también muchas personas fuera de ella.

Al mismo tiempo descubrimos que hay gente que no tiene acceso a la digitalización. Es muy evidente el espacio entre quien puede y quien no puede. Creo que Enel está entre las pocas compañías que pueden, pero que el hueco es incluso más grande de lo que la gente pensaba. Creo que este es el primer gran mensaje que obtuvimos.

Creo que el segundo gran mensaje que recibimos, y pienso que todo el mundo lo entendió, es que hay mucha interdependencia entre las diferentes economías. Somos una multinacional, así que lo experimentamos incluso de una manera más fuerte que otras empresas. Entendimos que la cadena de valor de cualquier industria está muy fragmentada y globalizada, así que es muy difícil mantener el trabajo si no hay un control estricto sobre ello. Muchas compañías no pueden tener un control estricto sobre su cadena de valor.

¿Qué oportunidad tiene ahora la tecnología desarrollada en la Unión Europea?

Las industrias en China y Estados Unidos están basadas en modelos económicos que no están presentes en Europa, por eso aquí tenemos que esforzarnos mucho para buscar el mejor talento y desarrollarlo. En Enel X trabajamos para mejorar mucho la tecnología, manejamos mucho software; siempre estamos buscando ese talento para contratar. No es fácil encontrarlo, eso es cierto, así que nos preocupamos de evitar que decaiga la infraestructura (financiera, académica y diría que social) para construir ese tipo de modelo y hacerlo sostenible.

[Además,] será un reto muy grande para Europa comenzar a construir un deseo de emprender en nuestros hijos que no está presente hoy en el continente, y entender socialmente que cometer errores está bien y que te has equivocado, pero a la segunda o la tercera tendrás éxito. Apostamos por la resiliencia.

No se trata de replicar una California [EE. UU.] en Europa, pero definitivamente tienen algo cultural de lo que podemos aprender mucho. Tenemos que renovarnos. Tenemos que adaptarnos; si no, no sobreviviremos. No es cuestión de una sola empresa, es cuestión de toda la economía. Tenemos una oportunidad y creo que estamos trabajando mucho. Centrarse en los aspectos sociales y sostenibles será fundamental, pero necesitamos una visión. No iremos muy lejos como un único país. Soy un gran partidario de Europa como unión. Es la única forma de ser capaces de competir con solvencia con países como Estados Unidos, China, Rusia, India…