Solo he visto a Clayton Christensen en persona una vez. Fue en 2012, cuando miles de investigadores se reunieron en Boston (EE. UU.) para asistir a la Academia de Administración, la conferencia más grande del año de la industria. Personas de todo el mundo presentaron sus trabajos, se interrelacionaron y buscaron trabajo. Las principales ponencias tuvieron lugar en las gigantescas salas de conferencias llenas de cientos de curiosos estudiantes de doctorado, aspirantes a postdoctorado y catedráticos.

Sin embargo, no todo se parecía tanto a un macrofestival. Dos años antes, defendí mi tesis doctoral sobre la teoría de la disrupción de Christensen, y tenía muchas ganas de presentar algunos de mis argumentos a cualquiera que quisiera escucharlos. Mi trabajo fue asignado a una pequeña sala de seminarios. La conferencia también incluía cientos de pequeñas sesiones aisladas como la mía, a las que generalmente solo acudían los coautores y algunos conocidos de la fiesta de la noche anterior.

Unos minutos antes de empezar con mi ponencia, Christensen entró en la sala. Me quedé atónito. ¿Por qué alguien de su nivel se molestaría en buscar nuestro artículo entre el pajar de investigación académica? Sin embargo, escuchó atentamente, y parecía tranquilo y concentrado. Después de la presentación, Christensen hizo un par de comentarios, la mayoría de ellos reflexivos y autocríticos, y reconoció algunos de nuestros argumentos.

Este hombre claramente no intentaba ganar prestigio o impulsar una agenda. Se mostró humilde, atento y curioso, algo que me dejó asombrado e impresionado.

Basándose en datos

Cuando escuché que Clayton Christensen murió a los 67 años a finales de enero por complicaciones de la leucemia que padecía desde hacía algún tiempo, recordé mi encuentro con él en Boston en 2012. Al fin y al cabo, si vamos a hablar de su legado, esa primera y única impresión parece ser un buen punto de inicio.

La tesis doctoral del propio Christensen, defendida en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (EE. UU.) en 1992, se centró en la industria de los discos duros desde principios de la década de 1970 hasta la década de 1990. Investigó todos los cambios tecnológicos durante este período y trató de relacionarlos con los cambios en el liderazgo industrial. Los datos mostraban un resultado interesante y al principio confuso.

Las anteriores investigaciones habían intentado responder a la pregunta de por qué a las organizaciones les cuesta tanto mantener el éxito durante largos períodos, pero en su mayoría se limitaban a analizar las capacidades internas de cada empresa. Si un negocio se construye sobre lo que sabe hacer bien, según la sabiduría heredada, podría defenderse contra los nuevos operadores más pequeños a menos que a estos se les ocurriera un enfoque completamente nuevo.

Los datos de Christensen sugerían justo lo contrario. No fue el surgimiento de una tecnología radicalmente nueva lo que ayudó a David a superar a Goliat. Más bien, fue el surgimiento de una nueva generación de discos duros más pequeños lo que creó problemas insuperables para los operadores ya consolidados. ¿Por qué?

En los años siguientes, Christensen desarrolló y refinó sus ideas sobre lo que estaba sucediendo. Invocando algunos conceptos desfavorables de la década de 1960 y 1970, destacó cómo la obligación de atender a los clientes existentes y rentables a corto y medio plazo parecía cautivar a las empresas. Las necesidades de estos clientes hacían que invertir en otras iniciativas que pareciera algo insensato, por lo que, según él, estas empresas acabaron siendo frágiles y vulnerables a sentirse perdidas. Argumentó que las compañías se equivocaban al mantener las mismas prácticas que les habían traído éxito en primer lugar, como escuchar a sus clientes o diseñar productos de próxima generación para los usuarios existentes. Cuando las empresas se adaptaban a las necesidades de los actores principales en el entorno, al principio funcionaban bien. Pero, con el tiempo, el entorno empezaba a imponer un gran control indirecto sobre las empresas, lo que finalmente les creó graves problemas. Su teoría era maravillosamente contradictoria.

Sus ideas fueron aclaradas en un marco coherente: su famoso libro El dilema del innovador de 1997 y, como se suele decir, el resto es historia. Las ideas de Christensen se extendieron como un incendio forestal. Eran intrigantes y fascinantes para todos los que las leían, tanto en los círculos académicos como en la industria.

En la década de 2000, Christensen alcanzó el estrellato académico. Era un comunicador y autor extraordinario, y sus libros sobre disrupción tuvieron un gran impacto: el prestigioso CEO de Intel, Andy Grove, dijo que El dilema del innovador fue el libro más importante que había leído en toda la década, y Christensen era nombrado a menudo como el mejor pensador sobre la gestión de empresas del mundo. Pero a medida que su trabajo se difundía, sus ideas originales se diluían. Alrededor del año 2010, "la innovación disruptiva" significaba lo mismo que el concepto "radical" en la década de 1990. Independientemente de su significado e identidad original, la "disrupción" se volvió omnipresente en conferencias y eventos corporativos, entre start-ups y en los medios tecnológicos.

Christensen intentó recuperar sus ideas originales sobre el concepto de la disrupción en varias ocasiones, pero irónicamente, sus ideas también sufrían el dilema del innovador. Su significado estaba más allá del control de la mente en la que nació.

Víctima de su propia teoría

A medida que el concepto de "disrupción" se iba masificando, se enfrentaba a otra creciente amenaza: volverse demasiado poderoso. La teoría de la disrupción de Christensen nunca fue la única que hablaba sobre cuándo y por qué los nuevos actores desplazaban a los tradicionales en los negocios. Al fin y al cabo, habían pasado décadas de estudios sobre cómo ocurría eso. Pero a medida que su trabajo se iba diluyendo, muchos expertos, consultores y corporaciones empezaron a centrarse solo en ese marco, sin tener en cuenta el enorme conocimiento que había dado lugar a su trabajo.

Cada vez que una compañía desplazaba a otra aparecía el "efecto Christensen", pero en realidad, había muchos otros factores involucrados. Y aunque se podía llevar a cabo un análisis interesante si se aplicaban las teorías del Dilema del innovador a los negocios, si no se presa suficiente atención al resto del contexto, las conclusiones no serían válidas. Las capacidades de una empresa, sus rutinas organizacionales, su cognición gerencial y los efectos de la red son solo algunos de los factores que claramente importaban. Sin embargo, una y otra vez, los expertos intentaban crear predicciones basadas únicamente en las teorías de Christensen. Reconozco que yo mismo soy culpable de varios de esos errores.

La reacción natural y desafortunada de los que hicimos eso, fue la de culpar al trabajo de Christensen por nuestra evaluación fallida o un pronóstico impreciso. Pero el problema residía menos en la teoría de la innovación disruptiva y más en nuestra voluntad colectiva de atribuir más poder del real a una sola teoría.

El trabajo de Christensen fue una teoría sobre la dinámica industrial y el cambio tecnológico. Nunca fue la teoría. Cualquier idea es elevada a esa posición seguramente generará desilusión. Pero si se combina con otros conceptos y teorías, es posible encontrar un impacto mucho mayor.

Así que el dilema del innovador se enfrentó a su propio dilema del innovador. Las empresas no son las únicas que dependen de un entorno y las que acaban siendo vulnerables más allá del control directo de cualquier persona. Las ideas también lo son.

Las claves de su éxito

Clayton Christensen no fue el primer brillante erudito ni carismático profesor en escribir y hablar sobre tecnología e innovación, y tampoco será el último. Pero, ¿por qué tuvo ese extraordinario éxito? ¿Cuál fue la verdadera fuente de ventaja competitiva que lo diferenció de los demás?

Christensen inspiró a una generación de investigadores, en la que me incluyo, a pensar seriamente en cómo las empresas acaban siendo afectadas por la tecnología. Ayudó a innumerables empresas y proporcionó valiosos conocimientos a cientos de miles de estudiantes que aún leen sus libros y artículos.

Mi encuentro con él sugiere una respuesta. Sus logros eran posibles gracias a esa misma personalidad que arrojó luz en aquella pequeña y medio vacía sala de seminarios en Boston. Solo se puede hablar sobre fallos si hay humildad y cortesía. Es posible explicar por qué las empresas bien gestionadas fracasan solo si se hace con respeto. Y los conceptos realmente destacables solo se pueden desarrollar con autocrítica, curiosidad y con una mente abierta.

*Christian Sandström es profesor asociado de gestión de la innovación en la Universidad Tecnológica de Chalmers y el Instituto Ratio (ambos en Suecia).