Si el director general de Amadeus para España y Portugal, Fernando Cuesta, no disfrutara con su trabajo, asegura que "haría otra cosa". En la pelea constante de las grandes empresas por retener talento, Cuesta apuesta por transmitir eso en todo su entorno, no solo entre empleados, sino también entre clientes y proveedores. Y cree que lo mejor para mantener la creatividad y la motivación de las personas más brillantes consiste en exponerlas a retos constantes.

En la parte de la transformación digital, marca una clara diferencia entre la facilidad de las compañías especializadas en productos y la complejidad de vender servicios. Y cree que ese fue el motivo por el que Amazon decidió retirarse del sector de los viajes. Para él, los mayores retos están en el billete único y en la predicción de la demanda personalizada.

Todos los años MIT Technology Review publica una lista con las 10 tecnologías con mayor capacidad para cambiar el mundo. Una de las tecnologías de la lista de este año son los servicios de inteligencia artificial (IA) en la nube. Estas plataformas democratizan las herramientas de aprendizaje automático a través de la nube. ¿Qué piensa de esta tendencia? ¿Cómo se está preparando su sector para abordar esta innovación y en particular su empresa?

La inteligencia artificial no se aplica igual para vender un producto que un servicio. Un servicio es mucho más complejo. Si vendes zapatillas, me meto en Amazon, las busco y el sistema sabe que las quiero en las próximas semanas o en el próximo mes. Un servicio es mucho más complicado porque existen distintos perfiles de cliente: no voy a elegir el mismo viaje si viajo solo que si lo hago con mi jefe o con mi familia.

Se dice que la IA va a predecir la demanda, pero para eso necesita datos, pero en la parte de servicios cuesta más conseguirlos.

Aun así, Amadeus utiliza la IA para predecir la demanda de vuelos. En el área de negocio vacacional estamos intentando crear un hub de contenido con todos los datos de todos los destinos. Seas un hotelero o un destino, cuando encuentras al cliente intentas satisfacer toda su demanda en el proceso de su viaje: transporte, hotel, excursiones, experiencia, etcétera. Hemos pasado de una cultura de un viaje de 'vuelo más hotel', a apostar por la experiencia en un destino, un hotel o una excursión. El reto es juntar todo el contenido relevante para el cliente final para generar esa predicción de demanda.

¿Qué beneficio puede percibir el cliente de estas innovaciones?

Invertimos un 15 % de nuestros ingresos en innovación y desarrollo para crear tecnologías que agilicen la comercialización en toda la cadena de valor y la experiencia del cliente final. También estamos poniendo nuestra recepción en la nube. Antes, si teníamos que ir a una agencia de viajes, debíamos cargar nuestro software en cada PC. Ahora, si añadimos un contenido, se incluye automáticamente en los 200 países en los que trabajamos y en el medio millón de puntos de venta, y está siempre actualizado.

Además, estamos aumentando la movilidad de nuestra tecnología. Si un agente de viajes está fuera de la oficina, puede prestar su servicio donde quiera que esté desde su móvil o tableta para realizar cambios o lo que el cliente le pida. En el entorno B2B tenemos las herramientas para que el cliente pueda hacerlo por su cuenta.

Las reservas online en los mercados más maduros están cayendo ligeramente. Esto se debe a que la gente joven, que suele preferir esta vía, ahora valora más su tiempo y ha observado que puede encontrar mejores tarifas con un especialista, en lugar de pasarse horas buscando el mejor precio en internet. Conseguir que todo ese contenido esté disponible en un mismo sitio es muy complicado. Por eso aspiramos a satisfacer su demanda a través de un billete único que incluya servicios de varios proveedores, con una transferencia única y un valor de servicio único.

El viaje del futuro comenzará diciéndole a una máquina: "Me quiero ir a Nueva York [EE. UU.] en estas fechas, con estas personas y vivir esta experiencia en este tipo de hotel. Búscame un viaje así dentro del rango de precios de la categoría 'viajar con amigos' de mi perfil".

¿Cómo se va a gestionar la privacidad si se comparten los datos de un usuario con cinco actores diferentes para conseguir un billete único?

Llegará un momento que habrá una tecnología en la que puedas elegir: "yo comparto datos con estos proveedores, pero no con estos otros", y por supuesto el proveedor ofrecer algo a cambio de esos datos, ¿estaríamos dispuestos a cederlos para no hacer cola en un aeropuerto?

Pese al uso de los datos y la demanda de personalización por parte de los usuarios, ¿por qué las aerolíneas siguen teniendo procedimientos tan rígidos?

Un avión es un asiento en el que pasas unas horas. De hecho, empezamos a perder conciencia de con qué compañía hemos volado porque las diferencias son mínimas. Así que las líneas aéreas y los proveedores se están transformando para ofrecer un servicio personalizado para cada perfil de cliente. El reto está en encontrar el equilibrio entre el coste de la personalización y la percepción de valor que esta aporta a cada tipo de cliente.​

Las nuevas tecnologías están favoreciendo la entrada de empresas a sectores a los que tradicionalmente no pertenecían: outsiders tecnológicos como Google, Amazon.  ¿Cómo se está preparando su empresa para esta entrada de nuevos competidores?

Google ya está en el sector de los viajes porque pone en contacto oferta y demanda, y da información de vuelos y hoteles. Pero no ofrece el proceso de reserva, porque es más complicado, ya que implica, transacciones económicas, garantías de servicio, procesos de cambio, y mucho más. Así que cuando empieza el proceso de reserva, haces clic, ya no estás en Google.

En nuestro sector, la cadena de valor se ha transformado rápidamente de un 'estado sólido a líquido'. Y gracias a la tecnología, dentro de muy poco pasará a estado 'gaseoso'. En su 'estado sólido', había un rol claro para cada agente en la cadena de valor. Ahora estamos en la fase 'líquida', con nuevos actores como Google, Amazon, Facebook, metabuscadores como Kayak, etcétera, y otros servicios que alteran un poco la cadena, como Airbnb y Uber. Además, en la fase 'líquida' queremos una interacción cada vez más directa con el cliente para conocerle mejor y personalizar la oferta. Amazon intentó entrar en la industria de viajes y, en mi opinión, se retiró porque se dio cuenta de que no es lo mismo vender un producto que un servicio. La venta de un servicio puede durar un año o dos, y eso no les gusta. En cambio, en el caso de un producto, el ciclo en Amazon termina cuando el cliente recibe el producto.

En el futuro creo que pasaremos a un estado 'gaseoso' en el que la cadena de valor tradicional va a desaparecer. Cada empresa deberá elegir en qué área de negocio es mejor y cooperar con el resto de jugadores de la industria, que también podrán ser sus competidores. Esa será la clave.

Entonces, vuestra nueva plataforma tendrá que llegar hasta el núcleo económico más pequeño para albergar todo tipo de ofertas y servicios.

Hace treinta años los destinos eran muy claros: playa, Caribe o Estados Unidos. ¿Dónde viaja el español? Ahora viaja por todo el mundo. Mucha gente no se quiere ir a París [Francia] en agosto. El turismo vacacional de verano como se entiende hoy en día va a desaparecer y se diluirá a lo largo de todo el año, porque la gente va a tener una relación distinta con el trabajo. Y el aprendizaje en colegios también va a ser distinto, no va de septiembre a junio, quizá te interesa hacer un curso de julio a diciembre y se acabó.

Según la OCDE, en los próximos cinco años se prevé que faltarán en el mercado laboral más de cuatro millones de "empleados digitales". ¿Está ya afectando esta tendencia a su sector? ¿Cómo se están preparando a esto?

En Amadeus tenemos una obsesión clara que es la de captar el máximo talento, y luego combinarlo desde un punto de vista de mercado, tipología de negocio, países y cultural. Una ventaja de Amadeus es que está presente en todos los países, excepto Corea del Norte, estamos en más países que Coca Cola, McDonald’s o que la misma ONU. Esto nos enriquece muchísimo desde un punto de vista profesional, cultural y humano, sabemos todo lo que pasa en nuestro sector y en todo el mundo, y sabemos cuáles son las tendencias de negocio de cualquier segmento. Nos gusta la gente inquieta y con vocación de aprendizaje constante. En las entrevistas es algo que miramos especialmente.

Algunos de los mejores desarrolladores de software de todo el mundo y profesionales de otras áreas trabajan en Amadeus, lo que crea una cultura de mejora continua y de autocrítica para retarnos cada día ser mejores.

Al talento hay que alimentarlo y retarlo continuamente. Una persona con talento, que está constantemente retada en un entorno exigente, suele estar muy contenta en su trabajo. Lo que me parece fundamental del talento es la obsesión por seguir aprendiendo y combinarlo en distintas funciones para crear un entorno de innovación.

¿Qué capacidades tiene que tener un CEO del futuro?

La visión y la anticipación para mí son lo primero. Lo segundo es crear un entorno que incluya a clientes y proveedores para maximizar la colaboración.

El CEO debe ir un poco más allá de su responsabilidad, tiene que ver la empresa como si fuese suya. Y por acabar, es fundamental crear un entorno en que además de trabajar te lo pases bien. En un entorno en el que te lo pasas bien, tu resultado y el valor que aportas a tus compañeros y clientes va a ser mucho mejor.

Al final, mi trabajo es que mi equipo y mis clientes estén absolutamente satisfechos. De hecho, yo digo que no quiero tener ni clientes, ni proveedores, ni equipo, quiero tener 'fans de Amadeus', tanto dentro como fuera de la compañía. Si conseguimos eso, lo tenemos todo, y en eso estamos.

*Esta entrevista se ha realizado con el apoyo del CEO de Parangon Partners, Antonio Nuñez.