Foto: Engelbart ensaya para la “madre de todas las demos”.

Doug Engelbart sabía que las necrológicas que se escribieran de él lo alabarían por ser "el inventor del ratón". Me lo imagino sonriendo melancólica, irónicamente, ante la idea. El ratón es solo una pequeña parte de lo inventado por Engelbart.

Vivimos en un mundo en el que se editan textos en una pantalla, se manejan ordenadores señalando un punto y haciendo clic, hay comunicación vía audio-vídeo y pantalla compartida, y se usan hipervínculos para navegar por el conocimiento, todas ellas ideas surgidas del Centro de Investigación de Aumento de Engelbart, dentro del Instituto de Investigación de Stanford (SRI por sus siglas en inglés, EE.UU.) en la década de 1960. Pero a Engelbart nunca lo respaldaron para la mayoría de las cosas que quería construir, ni siquiera décadas después cuando finalmente se reconocieron sus logros. Cuando la Universidad de Stanford celebró un simposio de dos días en honor de Engelbart en 2008, lo bautizó "La revolución inacabada".

Para Engelbart, los ordenadores, las interfaces y las redes eran los medios para conseguir un fin más importante, amplificar la inteligencia humana para ayudarnos a sobrevivir en el mundo que hemos creado. Hizo un listado de los resultados finales que se lograrían al potenciar lo que denominaba "el Cociente Intelectual" en un artículo de 1962, Augmenting Human Intellect (Aumentar el intelecto humano). Entre ellos se contaba "una comprensión más rápida, mejores soluciones, y la posibilidad de encontrar soluciones para los problemas que antes parecían irresolubles". este artículo sigue siendo una buena lectura si se quiere entender de dónde salen las tecnologías de la información actuales y hacia dónde pueden ir.

La visión de Engelbart de humanos más capaces, ayudados por los ordenadores electrónicos, le llegó en 1945, después de leer el artículo “As We May Think” en la revista Atlantic Monthly del inventor y director de investigación durante la guerra Vannevar Bush. Bush escribió: "La suma de la experiencia humana se expande a una velocidad prodigiosa y los medios que usamos para movernos por el laberinto resultante hasta alcanzar el objetivo que nos importa, son los mismos que se usaban en la época de los barcos a vela".

Aquel artículo inspiró a Engelbart, un joven ingeniero eléctrico, la idea de que la gente usara pantallas y ordenadores para resolver problemas colectivamente. Trabajó en sus ideas durante el resto de su vida, a pesar de que tanto los académicos como la industria le repitieran una y otra vez que su idea de usar ordenadores para cualquier otra cosa que no fueran computaciones científicas o procesado de datos empresariales era una "una locura" y "ciencia ficción".

Engelbart supo desde el principio que las pantallas, los dispositivos de entrada de datos, el hardware y el software podrían permitir la resolución colectiva de problemas solo como parte de un sistema que incluyera cambios cognitivos, sociales e institucionales. Pero introducir nuevas formas para que la gente trabajase junta de manera más eficaz, el eje de su visión global, le resultó más difícil que transformar la forma en que interactúan humanos y ordenadores.

Engelbart se pasó la mayor parte de su vida y su carrera luchando porque la gente se tomara en serio sus ideas, entre las cuales el ratón era un componente esencial pero de bajo nivel. Solo consiguió un respaldo significativo durante una década dorada. En 1962, el Departamento de Defensa de Estados Unidos proporcionó los medios para que Engelbart montara un equipo, creara el futuro y dejara alucinado a todos los diseñadores de ordenadores del mundo mediante lo que se ha llegado a conocer como "la madre de todas las demos".

Conocí a Engelbart en 1983 en su oficina de Cupertino (EE.UU.), en un pequeño edificio completamente rodeado por el campus de Apple. Una empresa que ya no existe, Tymshare, había adquirido lo que quedaba del laboratorio de Engelbart y lo tenía contratado después de que el SRI dejara de apoyar el Centro de Investigación de Aumento porque el Departamento de Defensa había retirado su financiación.

Engelbart señaló consternado que, aunque el ordenador personal evolucionaba rápidamente, los otros elementos de su plan no seguían el mismo ritmo. En aquel momento los ordenadores personales no estaban unidos mediante una red -algo que sí se podía hacer con los terminales de los grandes ordenadores por esas fechas- y no tenían ni ratón ni una interfaz en la que te movieras apuntando a un objeto o palabra y haciendo clic.

En nuestra primera conversación Engelbart me contó, como seguramente hizo con muchos otros, que el ordenador y el ratón solo eran "artefactos" de un sistema centrado en "los humanos, usar el lenguaje, los artefactos, la metodología y la formación".

A finales de la década de 1980 Engelbart montó su "Instituto Autosuficiente" autofinanciado (Bootstrap Insitute) para intentar conseguir que sus ideas sobre cómo trabajar con más eficacia lograran la misma aceptación que sus artefactos. Desarrolló formas de analizar cómo actúa la gente dentro de una organización y técnicas específicas que afirmaba potenciaría el "CI colectivo". Una serie de detalladas presentaciones sobre esas metodologías empezaba con lo que el llamaba CODIAK. "El CI colectivo es una medida de la eficacia con que un grupo de personas pueden desarrollar, integrar y aplicar su conocimiento de forma colectiva en pos de su misión". (Concurrently develop, integrate, and apply its knowledge, en inglés, que representan las siglas de CODIAK, el énfasis añadido es de Engelbart).

Logitech, el fabricante de ratones le prestó espacio de oficina pero el Instituto Autosuficiente -compuesto por Engelbart y su hija Christina- nunca vendió la autosuficiencia, el CI colectivo o CODIAK a ningún inversor, empresa grande ni departamento gubernamental.

El fracaso de Engelbart a la hora de diseminar las partes menos tangibles de su visión deriva de varias circunstancias. En el fondo era un ingeniero, y las soluciones utópicas de un ingeniero no siempre tienen en cuenta las complejidades de las instituciones sociales humanas. Solo contrató a un científico social para su laboratorio justo antes de cerrarlo.

Además, probablemente las ideas de Engelbart de saltos enlazados en tecnología y conductas organizativas debían parecer una locura a los ejecutivos de las empresas en la década de 1980 tan grande como sus ideas sobre el intelecto humano aumentado con máquinas parecían a principios de los años 60. Al final, cómo trabajan las empresas de Silicon Valley ha cambiado radicalmente en las últimas décadas no porque las empresas consolidadas hayan llevado a cabo las transformaciones internas imaginadas por Engelbart, sino porque han sido desplazadas por start-ups nuevas y radicales.

Cuando volví a hablar con él a mediados de la década de 2000, Engelbart se maravillaba de que la gente llevase en el bolsillo millones de veces más potencia computacional que la que tenía todo su laboratorio en los años 60, pero las partes menos tangibles de su sistema aún no hubieran evolucionado de una forma tan espectacular.

Igual que Tim Berners-Lee, Engelbart nunca quiso ser propietario de su contribución a la capacidad de conocer del mundo. Pero al final se sentía frustrado por la forma en que tanta gente había adoptado, desarrollado y se había beneficiado de los medios digitales que él había ayudado a crear, sin perseguir las importantes tareas para las que los había creado.

Howard Rheingold, profesor visitante en la Universidad de Stanford, lleva escribiendo desde principios de los años 80 sobre cómo cambian la forma de pensar de la gente las innovaciones informáticas y de trabajo en red. Hizo u perfil del trabajo de Doug Engelbart en su libro de 1985, Tools for Thought y entre sus últimas publicaciones se encuentra Net Smart: How to Thrive Online.