Rodeado de un montón de destornilladores, cajas de té y libros física con hojas marcadas, Dave Masten miró fijamente el monitor de su ordenador. "¿Alguien quiere ver esto?", preguntó sin recibir ninguna respuesta. Era cerca del mediodía del jueves 11 de abril. Miró por su oficina, un amplio tráiler cuádruple de cuatro ruedas aparcado en el Puerto Aéreo y Espacial de Mojave en el desierto del sur de California (EE. UU.), pero dio cuenta de que estaba solo.

No era nada raro. Todo el equipo de Masten Space Systems, la compañía de cohetes que Masten fundó en 2004, solo suma 15 personas. Las siete que trabajan en Mojave, en su mayoría hombres jóvenes con camisetas ingeniosas, pasan poco tiempo en sus escritorios, trabajando con ecuaciones o elaborando propuestas para sus clientes como la NASA. Es más fácil encontrarles en los aparcamientos polvorientos, jugando con cohetes.

El monitor de Masten mostraba la transmisión en directo de Beresheet, un módulo de aterrizaje lunar desarrollado por SpaceIL, una organización israelí sin ánimo de lucro y con financiación privada. Beresheet había sido lanzado unos meses antes por el cohete Falcon 9 de SpaceX, y había pasado la semana anterior orbitando la Luna, preparándose para su intento de alunizar. Si lograba tocar el suelo sin problemas, se convertiría en el primer vehículo privado en pisar la Luna.

Mientras Beresheet descendía, Masten se esforzaba por entender lo que decían durante la transmisión de SpaceIL. Unos minutos antes de la hora prevista de alunizaje, escuchó a alguien decir que el equipo había perdido el contacto con la unidad de medición inercial, que mide la aceleración y la rotación de la nave. Entonces pensó: "Mierda. Misión fallida".

El interés de Masten en el vuelo de Beresheet era algo personal. Su empresa trabajaba mucho en su propio alunizador. Se trata del módulo de alunizaje XL-1, que tiene poco menos de tres metros y medio de largo y poco más de tres metros de ancho. Con apoyo técnico (aunque no fondos) del programa Lunar Catalyst la NASA, el equipo de Masten diseñó el módulo de alunizaje para llevar una carga científica de 100 kilogramos a la superficie de la Luna y sobrevivir allí durante 12 días. Debajo de un panel solar rectangular hay tres depósitos redondos de propulsores colocados encima de las delgadas patas, que dan a la sonda el aspecto de una hormiga gigante con una caja de cerillas en su espalda. Los depósitos tienen una mezcla patentada de líquidos no tóxicos que se encienden espontáneamente cuando se combinan, impulsando cuatro motores principales y 16 propulsores de maniobra, y todos cuelgan de los lados del artilugio. Todo junto pesa 675 kilogramos sin combustible y 2.675 kilogramos cuando está lleno, tanto como una furgoneta Toyota Tacoma. Es simple y barato, y a la NASA le resultó lo suficientemente como para seleccionar a Masten a finales de 2018 como una de nueve empresas participantes en el programa de Servicios de Carga Lunar Comercial (CLPS, por sus siglas en inglés).

Foto: La entrada al sitio donde se almacenan los cohetes de Masten. Créditos: Spencer Lowell

Llegar al espacio siempre ha sido caro; llegar a la Luna, más aún. Astrobotic, uno de los participantes de CLPS, menciona un coste cercano a un millón de euros por cada kilogramo que se lleva hasta la superficie lunar. (Otras compañías generalmente evitan las cifras). Como la NASA se propone volver a enviar a humanos a la Luna para el año 2024 (un repentino plazo límite impuesto recientemente por la administración Trump), CLPS representa un intento de averiguar si las empresas privadas pueden lograrlo rápidamente y con poco presupuesto. La NASA pagará por llevar la carga a la Luna, pero no para diseñar o construir la nave espacial que la llevaría allí. Su objetivo es que CLPS se convierta en un servicio de entrega lunar.

Masten es la más pequeña de las nueve compañías de CLPS. Lockheed Martin, con 100.000 empleados y un valor de mercado de más de 86.000 millones de euros, es la más grande. El último presupuesto de la NASA asigna cerca de 72 millones de euros anuales a CLPS, y si el programa da buenos resultados, podría aumentar a un total de 2.300 millones de euros durante la próxima década. Ser parte de CLPS ofrece a las compañías el derecho de competir por contratos a través de una serie de "pedidos de tareas"; si no son elegidas, no se les paga. Si logran ser elegidas, obtienen un importe fijo y tienen que decidir cómo usarlo para llegar a la Luna.

El 31 de mayo, se adjudicó el primer pedido de tarea (por un total de más de 225 millones de euros) a tres empresas: Orbit Beyond, que lanzará en septiembre de 2020, Astrobotic e Intuitive Machines, que planean lanzamientos para julio de 2021. El viceadministrador adjunto de Exploración de la NASA, Steven Clarke, cree que los sucesivos pedidos de tareas crearán una "buena cadencia de misiones", primero serían dos al año, e irán aumentando a tres o cuatro misiones anuales alrededor de 2023. Ninguno de los participantes de CLPS está construyendo un nuevo vehículo de lanzamiento; pagarán sus viajes a la órbita a los proveedores comerciales. Por ejemplo, Orbit Beyond e Intuitive Machines planean viajar a la órbita de la Tierra en el Falcon 9 de SpaceX.

Foto: El fundador y director de tecnología de Masten Space Systems, Dave Masten. Créditos: Spencer Lowell.

Foto: El diseño de Masten para su alunizador XL-1.

Desde 1972, la NASA no ha aterrizado ningún vehículo en la Luna, y mucho menos con personas. Volver solo por presumir ya no tiene mucho sentido. El directivo en Lockheed Martin que trabaja en CLPS, Dave Murrow, opina: "Las banderas y las huellas fueron excelentes en la década de 1960; fue algo muy importante para nosotros como nación en ese momento. Pero ahora necesitamos algo sostenible".

No se sabe si alguna vez habrá suficiente demanda de viajes a la Luna para apoyar una industria sostenible. La respuesta dependerá en parte de lo que los alunizadores encuentren en la Luna. El director de programas de exploración lunar humana en la sede de la NASA, Marshall Smith, cree que hay una gran cantidad de agua en el polo sur de la Luna que podría convertirse en combustible para cohetes y agua potable para los astronautas.

El veterano de la NASA (y geólogo económico) que ahora es el principal científico lunar en Aerospace Corporation, Dean Eppler, no está tan seguro. Los orbitadores lunares han recopilado casi toda la información posible, afirmó en un encuentro reciente. Y añadió que, para averiguar si es viable buscar agua en la Luna, "tenemos que bajar al suelo de verdad. Para eso será importante el programa CLPS. Y gracias a Dios que existe, porque sería un camino difícil sin él".

Desde que acabó el programa Apolo, la NASA ha tenido dificultades para reinventarse a sí misma como una empresa eficiente. La iniciativa "Más rápido, mejor y más barato" del director de la agencia desde 1992 hasta 2001, Daniel Goldin, ahora es bastante ridiculizada; los críticos lo acusaron de contribuir a las dos misiones fallidas a Marte y a la desintegración de 2003 del transbordador espacial Columbia, en el que murieron siete astronautas. Murrow asegura: "Nosotros, como industria, llegamos a un punto donde, uff, esos fracasos fueron realmente dolorosos. No vamos a volver a hacer eso otra vez".

La NASA depende cada vez más de las asociaciones privadas para estirar el dinero sin repetir los mismos errores. A partir de 2006, utilizó un concepto similar al CLPS para ofertas a enviar cargamentos a la Estación Espacial Internacional, recuerda la exadministradora adjunta de la NASA Lori Garver.

El programa impulsó a SpaceX a crear el vehículo de lanzamiento Falcon 9, cuyo desarrollo costó aproximadamente 350 millones de euros. La NASA estima que, si hubiera desarrollado el vehículo por sí misma, el coste se habría elevado a entre 1.500 y 3.588 millones de euros. Pero la subcontratación no es garantía de éxito: un esfuerzo más reciente de utilizar proveedores comerciales para enviar tripulaciones humanas a la órbita de la Tierra está sufriendo los mismos retrasos a los que se enfrentan los propios programas de la NASA. Y Garver se pregunta si el mercado lunar es lo suficientemente grande como para ser viable.

CLPS tiene un enfoque particularmente simplificado. La solicitud de propuestas de CLPS tenía una docena de páginas, en comparación con los cientos de documentos con infinitos requisitos de cumplimiento que normalmente acompañan las colaboraciones de la NASA. La estructura de contratación está diseñada para dificultar las quejas, un detalle raro pero importante para que la NASA pueda moverse rápidamente, ya que las suspensiones de procedimientos son una fuente frecuente de retrasos. Y la NASA parece haber hecho todo lo posible para darle una oportunidad a las empresas más pequeñas. Aunque no son tan pequeñas como Masten, las tres empresas elegidas para el primer pedido de tareas son todas modestas para los estándares de la industria aeroespacial. Salvo Lockheed Martin, solo uno de los otros participantes es una gran empresa aeroespacial: Draper, una corporación sin ánimo de lucro que se fundó en 1932 como parte del MIT.

En el encuentro de Aerospace Corporation, el director tecnológico del Centro Espacial Johnson (JSC) de la NASA, Chris Culbert, quien gestiona CLPS, afirmó: "Esta podría ser la mejor oportunidad para decirle a la NASA cómo hacer las cosas de manera diferente". El vicepresidente de Intuitive Machines, Trent Martin, que anteriormente trabajó durante una década en Lockheed Martin y también otro tanto en la NASA, fue aún más efusivo: "He estado trabajando en la agencia durante mucho tiempo y nunca he visto algo así". Si CLPS funciona tal y como se diseñó, incluso las empresas más grandes como Lockheed y Draper deberían demostrar que son capaces de competir en costes y en velocidad con otras compañías mucho más ágiles.

Para Lockheed, un contrato de CLPS sería algo bueno. Pero para las empresas más pequeñas, lo que está en juego es mucho más importante. El director de Deep Space Systems, Steve Bailey, asegura que está "apostando la compañía" a CLPS. Murrow de Lockheed Martin reflexiona así: "La actividad económica sostenible no va a suceder a base de una sola compañía que domine o monopolice; ocurrirá gracias a un conjunto diverso de participantes con diferentes ventajas y defectos, diferentes actitudes sobre el riesgo y, francamente, diferentes probabilidades del éxito".

Foto: La caja de control de vuelo que usan los pilotos de Masten para volar sus cohetes. Créditos: Spencer Lowell

Para la NASA, CLPS representa un ejemplo ideal de agilidad. Los empleados del administrador, Jim Bridenstine, han dicho que la agencia está más interesada en hacer rápidos "tiros a portería" que en un progreso seguro pero laborioso.

El primer pedido de tarea de CLPS se asignó antes de que la NASA decidiera qué era lo que quería que se entregara y dónde exactamente. Cuando se anunciaron los pedidos, Culbert dijo: "En los próximos dos meses determinaremos qué carga útil irá a qué módulos de aterrizaje". Su equipo en JSC cuenta con siete personas, un signo, según él, de la confianza que la NASA está depositando en los proveedores comerciales.

De los competidores de CLPS, Masten Space Systems tiene un espíritu que parece particularmente bien alineado con este enfoque de experimentar aceleradamente. Dave Masten vive deprisa, una tendencia que se manifiesta tanto en su vida personal (cumplió sus 50 años intentando terminar una carrera de 80km) como en su carrera profesional. Como ingeniero de cohetes, defiende el enfoque de probar y ajustar continuamente las máquinas reutilizables en lugar de intentar lograr diseños en el primer intento. Esto significa que, aunque Masten es una empresa pequeña, cuenta una experiencia de la que carecen las compañías más grandes. Xombie, el primer cohete operacional de Masten, ha volado 227 veces, lo que, según la empresa, es un récord para cualquier aeronave propulsada por cohetes.

Después de años de lucha, para él, el programa CLPS presenta un camino hacia un futuro más estable. Pero "no para volverse demasiado rico, porque esto es tecnología aeroespacial, y nadie se hace rico con ella", sostiene Masten, quien eligió ser director de Tecnología de la empresa que lleva su nombre en lugar de CEO para poder pasar más tiempo construyendo cohetes y menos preocupándose por el dinero. El CEO de Masten, Sean Mahoney, es un hombre jovial de 45 años con cuerpo de jugador de rugby que tiene la costumbre de llevar a los nuevos empleados a ver el Roton ATV, un cohete fallido que se encuentra en el centro del puerto espacial de Mojave. Cuando les lleva, les dice: "Nadie nos garantiza el éxito. No tratamos de minimizar el riesgo o los problemas. Trabajamos para lograr algo grande".

Mientras crecía en las afueras de Cleveland (EE. UU.) en la década de 1970, Dave Masten amaba tanto los cohetes que sus padres, normalmente centrados en la educación, le permitían faltar a clases para ver los lanzamientos de la NASA en la televisión.

Para probar sus propios diseños, Masten se escapaba con su hermano menor a un descampado al lado del colegio para lanzar cohetes modelo Estes que construían de tubos de cartón y aletas de madera balsa. Inspirado por su padre, ingeniero de software aficionado a los aviones controlados por radio, Masten se preguntaba: si ponía alas a uno de los cohetes y lo equipaba con control de radio, ¿podría aterrizarlo como un transbordador?

Aunque al final regresó a la cohetería, los comienzos de la carrera de Masten fueron más terrenales. A pesar de que finalmente dejó la universidad un semestre antes de graduarse, pagó sus estudios de ingeniería mecánica como soldador para un proveedor de General Motors. Después, ingresó brevemente en el Ejército, donde aprendió a conducir tanques de combustible y a odiar las grandes burocracias.

"No tratamos de minimizar el riesgo o los problemas. Trabajamos para lograr algo grande".

Después de mudarse a Silicon Valley (EE. UU.), Masten se involucró con varias empresas tecnológicas, incluida Andiamo Systems, una compañía de hardware de red, que Cisco compró en 2002 por aproximadamente 675 millones de euros. No se hizo rico como Jeff Bezos, ni tampoco como Elon Musk. Pero eso le dio suficiente dinero para dedicarse a la cohetería a tiempo completo. Junto con otros tres socios que conoció en conferencias espaciales y a través de la Experimental Rocket Propulsion Society (ERPS), un grupo de aficionados obsesionados con la cohetería de alta potencia, fundó Masten Space Systems en 2004.

Desde sus primeros días en un pequeño taller de Santa Clara (EE. UU.) que compartía con ERPS y otra compañía, Masten Space Systems se ha centrado en crear cohetes reutilizables que despegan y aterrizan verticalmente. Los socios creyeron firmemente que este enfoque reduciría el coste de las misiones de cohetes, haciendo que el espacio fuera más accesible. El cordial ingeniero de propulsión que fue uno de los cofundadores de Masten, Jonathan Goff, recuerda: "Teníamos más de medio millón de euros. Quisimos construir un demostrador de vuelo para convencer a la gente de que sabíamos lo que estábamos haciendo, recaudar el dinero para lanzamientos suborbitales, eso iba a llevarnos un año, tal vez dos como máximo. Y luego o íbamos a tener suficiente dinero para las etapas orbitales, o íbamos a recaudarlo".

Foto: Las oficinas de Masten, en un tráiler cuádruple a una hora y media de Los Ángeles (EE.UU.). Créditos: Spencer Lowell

Pero las cosas no salieron según lo planeado. Tanto Masten como Goff definen el primer vehículo que la compañía construyó como un fracaso absoluto. Había tantos errores en el código que cuando el equipo probó la nave, anclándola a una grúa para evitar que se estrellara en la plataforma de aterrizaje de abajo, la nave despegó y giró con el anclaje como un títere mareado.

Entretanto, Masten y sus compañeros no estaban a gusto en Santa Clara. Su espacio de trabajo era reducido, y los vecinos solían quejarse del ruido de Masten cuando manipulaban el sistema de ignición de los cohetes en la parte de atrás. Además, para probar sus motores de cohetes lejos de las personas, el equipo de Masten tenía que conducir su remolque de prueba durante dos horas.

Alentados por sus colegas de otra pequeña compañía de cohetes, XCOR, los socios de Masten Space Systems hicieron las maletas y se fueron hacia el sur. El destino era Mojave, una pequeña ciudad en el alto desierto del sur de California, cuya larga convivencia con la industria aeroespacial significaba que "era más probable que los residentes animaran y no llamaran a la policía" al escuchar el rugido de los cohetes, recuerda Masten.

Cuando Masten Space Systems se mudó a un antiguo edificio de mantenimiento de un parque de vehículos marinos en el aeropuerto de Mojave (el Cuerpo de Marines de EE. UU. lo había usado durante la Segunda Guerra Mundial), el complejo ya era bien conocido entre los aficionados aeroespaciales. En uno de los almacenes, Jeana Yeager, Burt Rutan y Dick Rutan construyeron el Voyager, que en 1986 se convirtió en el primer avión en dar la vuelta al mundo sin repostar. En 2004, la Administración Federal de Aviación de EE. UU. designó al complejo de Mojave como un "puerto espacial comercial". Unos días más tarde, el SpaceShipOne de Burt Rutan despegó de Mojave para convertirse en el primer vehículo privado en llegar al espacio con personas a bordo.

Aun así, al principio, la relación entre Masten y Mojave fue ambivalente. A Masten le encantaba el hecho de que el cielo estuviera tan negro como la tinta para poder estar en medio de los hangares contemplando la Vía Láctea. Pero la pequeña y polvorienta ciudad le resultaba menos atractiva. A solo un par de kilómetros de donde multimillonarios como Richard Branson y el cofundador de Microsoft, Paul Allen, aterrizaban en sus aviones privados para ver sus cohetes, muchos de los vecinos de Masten sufrían una pobreza alarmante y adicción a las drogas.

La base del cohete quedó atrapada en la plataforma de lanzamiento y la máquina se partió en dos. Todo quedó grabado.

Aunque tampoco es que los viera demasiado. Durante sus primeros meses como residente de Mojave, Masten pasó más noches en una cama instalada en la oficina que en su apartamento. Tenía mucho de qué preocuparse. Mientras su equipo luchaba por arreglar su incontrolable cohete, un grupo del Discovery Channel visitó Mojave para hacer un programa sobre las nuevas compañías espaciales. Poco después de encender sus cámaras, el cohete de Masten perdió el control durante un vuelo de prueba con anclaje. El equipo apagó el motor, pero en ese momento ya estaba a tanta altura que cuando cayó, la fuerza con la que el cohete tiró del anclaje arrastró la grúa hacia adelante. La base del cohete quedó atrapada en la plataforma de lanzamiento y la máquina se partió en dos. Todo quedó grabado. Goff recuerda: "Estaba bastante seguro de que habíamos terminado".

En ese momento, a Goff solo le quedaban 45 euros; Masten no había recibido ningún salario durante años. Estaban a punto de cerrar la empresa y empezar por separado cuando recibieron una llamada del inversor de Nueva York (EE. UU.) Joel Scotkin, quien había vendido su consultoría de tecnología financiera a Accenture. Scotkin siempre había estado entusiasmado con el potencial de las empresas privadas para transformar el vuelo espacial. A pesar de los desafíos, quedó impresionado por los diseños de los motores patentados de Masten que funcionaban con oxígeno y alcohol isopropílico. En 2007, escribió a Masten Space Systems un cheque que, aunque no era enorme, les permitía seguir adelante.

Pero fue en 2009 cuando las cosas empezaron a cambiar de verdad para Masten. Aquel otoño, la compañía se clasificó para el "Desafío del Centenario" de la NASA, que evaluaba a los equipos por su capacidad para simular despegues y aterrizajes correctos en la Luna. La primera fase de la competición requirió el aterrizaje en un círculo bien marcado y plano de 10 metros de diámetro. Masten Space Systems ganó 135.000 euros con su cohete Xombie por lograr el segundo lugar detrás de Armadillo Aerospace, una pequeña start-up de cohetes de Texas (EE. UU.).

La segunda parte del desafío suponía un premio de 850.000 euros y consistía en aterrizar en una superficie rocosa y con cráteres parecida a la Luna. Masten decidió usar un cohete más grande y más potente de marco de aluminio llamado Xoie. Tuvieron algunas dificultades con su diseño inicial que les hicieron "empezar con un montón de piezas" un mes antes de que el cohete tuviera que estar listo para la competición. Trabajaron 80 horas a la semana y lo probaron unas 20 veces en varios días. La noche anterior al vuelo programado para el concurso, Xoie logró flotar durante los tres minutos requeridos a pesar de las ráfagas de viento de hasta 64 kilómetros por hora. Goff recuerda haber pensado: "¡Dios mío, estamos listos!"

Sin embargo, a la mañana siguiente, bajo la atenta mirada del público, Xoie no quiso arrancar. Goff pasó su dedo por el motor del cohete y notó algo húmedo: estaba goteando alcohol, el líquido que el vehículo usaba como combustible.

La compañía estaba casi sin dinero otra vez. Si perdían ese desafío, probablemente tendrían que cerrar. Goff recuerda: "Pensamos, vale, es un vehículo de 270.000 euros, pero el premio es de casi un millón de euros, y de todos modos vamos a cerrar el negocio si fallamos. Será mejor probar suerte". Finalmente, consiguieron encender el motor y Xoie rugió hacia el cielo. Goff se acuerda de cómo la fuerza del cohete resonaba en sus costillas. Miraba, hipnotizado, a Xoie que flotaba por encima de los árboles y de la artemisa del desierto de Mojave, y se alegró tanto cuando lo vio tocar el área de aterrizaje designada.

Pero su felicidad no tardó en convertirse en pánico: tan pronto como Xoie aterrizó, su depósito de oxígeno se incendió.

Los jueces decidieron conceder a la compañía un segundo intento de vuelo al día siguiente, pero tenían que estar listos a las 5 am. Eso les dio poco menos de 12 horas para determinar la causa de la fuga de combustible y para reparar su cohete carbonizado. En un correo electrónico que resumía el desafío, Scotkin cuenta: "Incluso cuando recibimos la noticia de que nos permitirían volver a intentarlo si pudiéramos reparar el vehículo... estábamos a punto de rendirnos. Casi todo el personal de la empresa parecía muerto".

Goff corrió a una oficina de FedEx para recoger un depósito de repuesto. Cuando regresó una hora más tarde, descubrió que los miembros de otros equipos del desafío se habían juntado en el taller de Masten para ayudar. Masten y Scotkin le enviaron a casa para descansar junto al resto del agotado equipo, y con la ayuda de los voluntarios se pusieron manos a la obra.

El representante de High Expectations Rocketry, un pequeño grupo de Idaho (EE. UU.), Keith Stormo, pensó que, si no conseguían que el cohete dejara de gotear, ¿tal vez deberían construir un depósito para recoger las gotas y un catéter para desviarlas de las partes críticas? El equipo de Masten encontró una tapa de cubo de basura Rubbermaid, la pegó y usó alambre de empacado para mantenerlo apretado. Durante la noche, Masten y los voluntarios remendaron el aislamiento del depósito, repararon los conductores averiados y arreglaron la tubería dañada.

Terminaron todo apenas unos minutos antes de la hora de lanzamiento designada. Después de que el equipo llenara rápidamente el depósito de combustible de Xoie con alcohol isopropílico, el director de Lanzamientos de Masten, Ben Brockert, ordenó a sus colegas que se fueran corriendo. Goff recuerda: "Éramos ingenieros gordos y no estábamos en buena forma". Así que él y sus compañeros de trabajo todavía estaban a 23 metros de lo que se consideraría una distancia segura del cohete completamente cargado cuando Brockert comenzó la cuenta atrás para el despegue.

Xoie completó dos vuelos que duraron los tres minutos requeridos, y acabó ganando el desafío con una precisión de aterrizaje media de 19 centímetros del objetivo. El vehículo construido por Armadillo Aerospace, que había ganado la prueba anterior, se quedó a 86 centímetros. De repente, Masten Space Systems había ganado un millón de dólares y una gran reputación por competir en las ligas mayores.

En mayo de 2010, Elon Musk envió un correo electrónico a los equipos de propulsión, aviónica y estructuras de SpaceX con un enlace a un vídeo de una página web de aficionados. En él se veía a Xombie despegar verticalmente, ascender y luego detenerse en el aire cuando su motor (deliberadamente) parpadeaba. Cuando el cohete se precipitó hacia abajo, el piloto volvió a encender el motor y el cohete descendió suavemente hacia el suelo. Era la primera vez que un cohete de despegue vertical y aterrizaje vertical lo conseguía. La NASA calificó el reencendido en el aire como "un gran paso hacia el vuelo de las cargas útiles a la altitud suborbital". Cuando escribió a su equipo, Musk fue conciso: "¡Magnífico!" Masten afirma con una risita: "Yo lo estaba haciendo antes de que fuera magnífico, y ahora resulta magnífico y todos hablan sobre [Musk] haciéndolo y pienso: uh, está bien. Él no fue el primero en hacerlo".

En los últimos cinco años, Masten ha estado cerca de obtener varios contratos importantes. En 2014, la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (DARPA) de EE. UU. lo invitó a competir contra los gigantes de la industria Boeing y Northrop Grumman para construir un avión espacial reutilizable experimental llamado XS-1. El contrato habría sido de 125 millones de euros. Masten opina: "Creo que hicieron todo lo posible para asegurarse de que había una pequeña empresa involucrada para tener la oportunidad de mostrar sus capacidades". Pero él no podía contratar a nadie ni reunir el capital lo suficientemente rápido. DARPA eligió a Boeing.

Aunque aún no ha logrado un contrato gigante, la capacidad de Masten para volar y aterrizar con precisión ha demostrado ser útil para la NASA. La precisión es uno de los principales desafíos que enfrenta la próxima generación de módulos de aterrizaje tanto a la Luna como a Marte. El aterrizaje puede parecer fácil, sostiene Mahoney, pero es como "balancear una escoba en la punta de un dedo que echa fuego y se enciende al mismo tiempo". Y eso es solo en las superficies lisas. Como explica Murrow de Lockheed: "Los lugares interesantes de un cuerpo planetario, y lo sabemos después del viaje a Marte, no siempre son sitios seguros y planos". El agua probablemente se encuentre en el lado permanentemente oscuro de un cráter... así que lo bueno sería aterrizar lo suficientemente cerca del borde del cráter para explorarlo, pero no tan cerca como para caer.

El módulo de aterrizaje a Marte Mars Lander 2020, gestionado por el Laboratorio de Propulsión a Chorro (JPL, por sus siglas en inglés) de la NASA, usa nuevos sistemas de guía de precisión para evitar rocas y encontrar áreas lisas para el aterrizaje. En una serie de vuelos en 2013 y 2014, JPL probó un prototipo del sistema de visión del módulo de aterrizaje en el cohete Xombie de Masten. Ascendió más de 300 metros antes de aterrizar de forma autónoma, guiado por la comparación de imágenes de una cámara digital con un mapa conocido. En 2017, un nuevo sistema de la NASA, llamado Cobalt, voló en Xodiac, otro cohete Masten. El preciso sistema LIDAR en Cobalt permite al módulo de aterrizaje encontrar un lugar plano con una precisión aún mayor.

El año pasado, Masten probó un dispositivo de devolución de muestras construido por Honeybee Robotics, una empresa ubicada cerca de JPL en Pasadena (EE. UU.), a través de un programa gestionado por la NASA que empareja cargas útiles experimentales con vehículos de lanzamiento comerciales. El "PlanetVac" es básicamente un pequeño vacío que sustituye una plataforma de un pie de un aterrizador planetario; es un instrumento simple y liviano que, si tiene éxito, podría ofrecer una forma más económica y fiable de recopilar muestras.

Estas colaboraciones han pulido la reputación de Masten y le han proporcionado suficiente dinero para, en palabras de Masten, "una pequeña empresa que realiza un par de servicios básicos con la NASA y con el Departamento de Defensa de EE. UU.". Ganar uno de los próximos pedidos de tareas de CLPS la pondría en un camino completamente diferente. Pero CLPS ya no es la única gran competición por la que Masten está luchando. A finales de mayo, la NASA anunció que se habían elegido seis compañías para desarrollar prototipos de alunizadores para humanos. De las nueve empresas de CLPS, hay dos de ellas en esta lista: Lockheed Martin y Masten.

Unos días después del accidente de Beresheet, varios ingenieros de Masten se quedaron alrededor de una pizarra pensando sobre una ecuación. En una mesa de madera laminada junto a la puerta principal del tráiler, Mahoney, quien viaja a Mojave desde Georgia (EE. UU.), había puesto una pila de periódicos amarillentos de Atlanta (EE. UU.) de julio de 1969. "Los astronautas prueban el módulo de aterrizaje; Apolo se va a la gravedad de la Luna", eran los titulares del Atlanta Constitution el 19 de julio. "Los hombres caminan en la Luna; Eagle listo para regresar", ponía en el Atlanta Journal.

Era un día de tormenta, notable incluso para Mojave, donde el viento suele volcar los remolques de tractores. Cuando Masten cruzaba el aparcamiento desde su oficina hasta el lugar donde se guardan sus cohetes, tuvo que sujetar sus gafas de sol contra su cabeza para que no le volaran. Marcó la clave en la cerradura electrónica de la puerta y entró en el almacén, casi vacío. Mientras caminaba al lado de las paredes en las que colgaban distintas herramientas, como si fuera una mascota que se había portado bien, le dio una cariñosa palmada a Xombie de tres metros, a ese montón de tubos de acero, depósitos de propulsor de aluminio y tanques de presión envueltos en fibra de carbono. Le dieron ese nombre varios becarios de Masten después de haber devorado "todas las películas de zombis que Netflix podía ofrecer". (La vida nocturna alrededor de Mojave, una ciudad de 6.104 habitantes, es limitada). Al final, el nombre le va bien. Después de todo, ha volado más veces que cualquier otro cohete, y tiene muchos golpes y marcas para demostrarlo.

Dentro de una semana y media, el equipo de Masten tendría que presentar su oferta para el primer pedido de tareas de CLPS, un plan detallado de cómo el primer paquete de carga saldría de manera segura a la superficie de la Luna. Los ingenieros de Masten empezaron a trabajar cada vez más y se preparaban para la crisis que inevitablemente precede a una fecha límite. "Desde la semana anterior a la penúltima semana, empiezas a pensar en trabajar de 12 a 16 horas diarias. Luego, en la última semana, algunos muchachos piensan: 'Ya dormiré cuando esté muerto'", cuenta Masten.

La propuesta no era lo único en la mente de Masten. Otra compañía había contratado recientemente a su único piloto remoto, así que Masten tendría que entrenar a un sustituto. El dinero era una frustración constante. Dado que Masten Space Systems es una pequeña empresa con relativamente pocos clientes, es especialmente doloroso cuando esos clientes, como la NASA, no pagan a tiempo. Durante el cierre del Gobierno a principios de este año, Masten y Mahoney tuvieron que renunciar a sus salarios para poder pagar al resto de su equipo. Masten suspira y dice: "Hay que decir que eso me ha pasado tantas veces. Tenemos mucho dinero. Pero nunca tenemos efectivo".

Dos días después de que Beresheet se estrellara en la Luna, el empresario israelí que preside la junta de SpaceIL, Morris Kahn, anunció que su equipo ya planeaba una nueva misión. Si los tiros a la portería son más importantes que los goles, el Gobierno estadounidense tendrá que responder a los fracasos con un entusiasmo parecido. Masten podría arriesgarse, ¿pero acaso la NASA lo podría hacer también?

Le pregunté a Dave Masten qué opinaba sobre el accidente de Beresheet; al fin y al cabo, eso significaba que él todavía tenía la posibilidad de estar al mando de la primera misión lunar financiada con fondos privados. El ingeniero respondió: "Sentí el dolor de perder un vehículo. Pero a mí no me motiva ser el primero. A mí me interesa el aterrizaje, y punto. Sabe, para mí, el principal propósito de esta compañía era pisar la Luna".