Pero, En el caso del Banco Santander, en su filial chilena, la motivación principal fue aumentar la frecuencia de entregas consiguiendo menores niveles de error a raíz de la colaboración más cercana con los clientes, algo que permitió la mejor especificación de funcionalidades. Así, en la mayoría de casos, se experimentan ciertos beneficios en el corto plazo que respaldan la adopción de esta nueva filosofía y su escalado a otros ámbitos de la organización.
nEl director de Gove ance & Business Agility de Scotiabank Chile, Pablo Frindt, afirma: "Uno de los grandes beneficios de la agilidad es que nos ha ayudado a construir equipos de alto desempeño fuertemente orientados a entregar el mejor producto o servicio a nuestros clientes. Lo principal es aprender a experimentar y reconocer el valor de atreverse a probar, pivotear y saber reconocer cuándo ya hemos logrado el objetivo de negocio que buscamos".
nLos resultados encontrados coinciden con las principales motivaciones: mejorar el time to market, aumentar la eficiencia inte a y la calidad en la entrega de productos y servicios a clientes. Como resultado adicional, se señalan también las mejoras en el clima laboral y en la proactividad de las personas para generar soluciones con mayor valor para el cliente.
nEl gerente de Transformación Ágil de Entel, Marcelo Rivera, lo sintetiza así: "La agilidad nos ayuda a empujar nuestra principal misión que es ayudar a nuestros clientes con su transformación digital, pero también ha provocado enormes beneficios a nivel inte o, contribuye a la mejora de la calidad de vida de todas las personas de la organización”.
nLa gerente de Mejora Continua y Agilidad Corporativa en Bci, María Asunción Lyon, coincide: "La agilidad es la forma de acelerar la transformación y de tener capacidad de entregar valor oportuno al cliente. Se comenzó con agilidad by the book en tecnología y, con el tiempo y nuestro propio aprendizaje, ha ido evolucionado a ser cada vez más parte de nuestra filosofía. Hoy forma parte importante del mindset de la empresa".
nEl proceso de adopción
nLa mayor parte de los expertos muestran que han sido las áreas de transformación digital las que se han encargado de impulsar el cambio de mindset en cada organización. Pero este cambio debe adaptarse al carácter de cada organización, según aquellos que están viviendo. Este enfoque fomenta el entendimiento del mismo, centrando la atención en la adopción únicamente de aquellas prácticas que ofrecen valor a la organización o al cliente.
nRivera detalla: "En nuestra compañía no llevamos a cabo una adopción by the book. Al contrario, para nosotros hay tres elementos clave: eventos, artefactos y estructura, e intentamos hacer nuestra propia adaptación aprendiendo constantemente de nuestros ciclos inte os y de la experiencia exte a".
nEn el caso de las compañías chilenas, la apropiación de metodologías se demuestra amplia y prevalecen las menciones a Scrum, Kanban y DevOps para ir adaptando a la realidad de cada una de las empresas, y a las necesidades del momento de evolución y madurez en el que se encuentran cada una de ellas. El gerente de Transformación Digital en Celulosa Arauco, Sebastián Fe ández, coincide: "Nuestro playbook es un documento vivo y vamos haciendo los ajustes necesarios para simplificarlo con base en la experiencia que estamos teniendo”.
nPor otro lado, en el caso chileno destaca el involucramiento de los líderes del más alto nivel como corresponsables de la adopción. De esta forma se convierten en un reflejo directo de una nueva forma de acercarse a los retos y resolverlos desde perspectivas más horizontales y participativas por parte de los equipos.
nEl gerente del Centro de Agilidad en el Banco de Chile, Pedro González, explica: "Tenemos al equipo directivo totalmente alineado con la transformación digital y todos coincidimos que agile es uno de los medios para lograrlo. Está siendo de vital importancia para promover el cambio. El principal desafío es la adopción del mindset agile, con foco en la colaboración de todas las áreas, alineadas a un objetivo común".
nDe manera paralela a los embajadores de la agilidad, existen distintos habilitadores de la adopción, áreas de soporte que facilitan la permeabilidad del nuevo mindset. En el caso de Scotiabank, su Enterprise Agile Transformation Coach, Roberto Mejías, explica: "Recursos Humanos nos ha ayudado a permear la agilidad desde la bienvenida a las nuevas personas que se integran al banco. Hay ciertos valores del banco que coinciden con el manifiesto ágil y esto ayuda mucho a la adopción".
nLos desafíos
nCoincidiendo con el resto de empresas latinoamericanas, Frindt detalla: "Uno de los mayores desafíos de la mentalidad ágil es lograr alcanzar el nivel suficiente de expertise para descomponer las iniciativas o proyectos en experimentos o pequeños incrementos de valor. Este cambio de paradigma es el que más reforzamiento y adaptación requieren, sobre todo en la industria financiera".
nLa adopción lograda hasta ahora muestra un contexto en el que las organizaciones cuentan con resultados suficientes para continuar impulsando la agilidad, sin embargo, existen todavía retos importantes para medir de manera satisfactoria el avance de la adopción. Rivera apunta: "Cada vez vamos generando mayor capacidad para medir el impacto en el negocio, en el caso de los roles las métricas están muy desarrolladas, y nos estamos enfocando en acelerar la cultura de OKR".
nEn el caso de la medición, se identifican diferentes prácticas en función de la madurez y el sector productivo. En el caso de Celulosa Arauco, Fe ández señala: "Estamos recién empezando a establecer una estructura y herramientas de medición. Por el momento medimos el avance de adopción de prácticas ágiles en células, y el desempeño de actividades propias de los roles de Product Owner y Scrum Master".
nLa medición de resultados e impacto de la agilidad resulta ser un fuerte apoyo para mejorar la velocidad de adopción, facilitando el entendimiento, alineando expectativas y comportamientos esperados en cada uno de los implicados en la transformación. Por ello resulta de gran importancia fomentar la autonomía de los equipos por medio de criterios de decisión claros. Esto afectará de forma directa a la capacidad de la organización para escalar las prácticas ágiles al resto de áreas.
nPor su parte, González señala la importancia de "saber aterrizar las expectativas de las personas sobre la velocidad de los resultados, y trazar objetivos en el corto plazo" De esta manera, pueden contenerse las reticencias presentes en algunas áreas sobre la viabilidad de la agilidad, y lograr sumarlas al proceso.
nLa transformación de los roles especialmente en el caso de los líderes resulta uno de los desafíos principales a los cuales es necesario hacer frente. Lyon amplía: "Un desafío importante es avanzar en el liderazgo ágil, donde el líder está al servicio del propio equipo. Parte de los retos es que las gerencias puedan dar espacio a la experimentación y la involucración del cliente donde el error aporta valor como aprendizaje".
nLa sensación de pérdida de poder y la consiguiente resistencia a la autonomía de los equipos resulta ser otro de los grandes desafíos para las empresas chilenas. El gerente de la Agile Office de Telefónica Chile, Patricio Martínez comparte su experiencia: "Si bien los retos están presentes en el balance de poder, la definición de puestos y el sistema de incentivos, no es necesario obligar a nadie a entrar en esta rueda, por sí solos se darán cuenta de que es positivo a medida que van logrando resultados".
nCómo lo están haciendo
nEntre los impulsores de la transformación digital hay unanimidad en la importancia de comenzar con pasos pequeños para darle viabilidad al proceso de adopción. Rivera señala: "A efectos de gobie o, aprendimos de nuestros propios errores al montar la planificación ágil en paralelo a la planificación estratégica. Nos ha llevado tiempo ir integrando todo. Ahora los objetivos estratégicos están alineados con los objetivos de las tribus de forma que, en cada Mercado, la vicepresidencia junto con las tribus aterriza los objetivos en OKR y con eso se arma la planificación estratégica para el cuatrimestre".
nCon el fin de que haya una buena sincronización entre los equipos, programas y áreas, una de las buenas prácticas consiste en crear comités desde dónde se puedan analizar asuntos transversales, que se dirigen tanto a la Dirección General, como a los equipos, programas o recursos humanos. Esto permite a la organización ser ágil en el mismo proceso de transformación.
nEn el mismo sentido apunta la estrategia de Bci, como comenta Lyon: "Contamos con un gobie o estratégico en el que los principales ejecutivos de la operación definen la estructura, el proceso y el modelo operativo para avanzar en agilidad, y, a través de los QBR y los OKR, desafían y alinean a los flujos de valor de Bci con la estrategia del Banco. Además, tenemos un grupo de especialistas que trabajan en to o a los principios de agilidad y son responsables de coordinar y asegurarse de que exista sinergia entre las prácticas y los procesos aplicados. El equipo de Gestión de Personas apoya todo el proceso facilitando que la adopción se vaya alcanzando de manera homogénea en la organización. En último lugar, como CoE de agilidad hemos desarrollado un playbook corporativo que está en constante construcción y transformación y que, obviamente sufre cambios constantes con base en la experiencia, tanto inte a como exte a".
nDurante el proceso de transformación también se produce una evolución por parte de los líderes. Martínez cuenta que en su caso "existen distintos tipos de líderes, unos que son más experimentales, los cuales están desacoplados a nivel de mindset del resto de los equipos porque están aún en prácticas agile que continúan en evolución o que aún no trabajan totalmente de manera ágil; y por el otro lado, aquellos líderes ya maduros los cuales entienden que la transformación parte por ellos y que se convierten en agentes impulsores del cambio".
nUn factor relevante en la mayor parte de las organizaciones chilenas para lograr el nivel de liderazgo necesario en el impulso de la adopción consiste en contar con el apoyo de especialistas que aportan talento y estrategia para guiar el proceso como partners. También destaca la identificación de talento inte o capaz de transformar su rol y adoptar con mayor rapidez el nuevo mindset. La apuesta es apoyarse en estos partners para acortar la curva de aprendizaje generando el talento inte o que permita a la organización obtener resultados en el corto plazo.
nConclusiones
nEn el contexto chileno se observa gran foco en la adaptación de las prácticas ágiles a cada organización. A diferencia de otras geografías, esta personalización está facilitando una evolución más homogénea de la adopción de la agilidad en los distintos sectores.
nLos líderes de este cambio han recurrido al apoyo de partners exte os que ayuden en la identificación y generación de talento inte o y trazar la hoja de ruta de la transformación, para potenciar la adopción y facilitar el cambio de mindset en la organización. Ha impactado directamente en la posibilidad de escalar la agilidad en la organización.
nLos esfuerzos por contar con indicadores confiables que sustenten el éxito de la adopción son importantes, pero persiste la necesidad de evolucionar la medición para que se identifique de forma clara el impacto de la adopción de la agilidad en relación con los objetivos del negocio, de forma que haga más atractiva la transformación para el resto de áreas.
nEn último lugar, el escalado a las áreas de negocio y aquellas más centradas en procesos y acostumbradas a la estabilidad se presenta como uno de los mayores desafíos para las empresas chilenas. Asimismo, la mejor herramienta para fomentar dicho escalado será la presentación de resultados tangibles desde las áreas pioneras que permitan dar a conocer el valor de la nueva filosofía de trabajo.
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