Después de que 48 000 participantes hicieran sugerencias, el nombre ganador fue "iSnack2.0". Cuando la empresa lo anunció, tanto bloggers como fans lo ridiculizaron, y la compañía se retractó a los pocos días. El nombre no sólo fue despreciado, sino que también se había registrado anteriormente.
El incidente de iSnack2.0 ilustra los peligros a los que se enfrentan las empresas que tratan de aprovecharse de la supuesta sabiduría de las masas. No es ningún misterio por qué la idea puede resultar atractiva: en lugar de contratar a persona para una tarea, una empresa puede pagar poco o nada para dividirla entre muchas, y muchas veces el trabajo se hace más rápidamente. Sin embargo, y a pesar de que las empresas han tenido cierto éxito repartiendo tareas sencillas, como la categorización de productos, aprovechar las multitudes para tareas más complejas ha resultado difícil. A pesar de que "crowdsourcing" se convirtió en una palabra de moda, se hizo evidente que obtener información útil de una multitud sin rostro en un ento o en línea no estructurado era más difícil de lo que parecía.
En la actualidad, han surgido compañías para actuar como enlace entre las empresas y los grupos difusos de contribuyentes potenciales. Estas empresas afirman poder atraer a multitudes especializadas para ayudar a resolver una amplia variedad de problemas en industrias tan diversas como los productos químicos, el diseño, y la web. "Resulta que cuando se tienen tareas que requieren creatividad y planificación a un nivel superior, la sobrecarga que esto implica y la necesidad de coherencia en toda la tarea hace que [el crowdsourcing] sea muy difícil", afirma Judd Antin, científico de investigación de Yahoo que estudia la colaboración en línea. "Estamos comenzando a comprender cómo aprovechar los esfuerzos de muchos de miles de personas".
Para empezar, se necesita la multitud apropiada. Eso es evidente para la empresa Threadless, a menudo citada como un ejemplo exitoso de "crowdsourcing". Threadless, que vende camisetas por Inte et, pide a la gente que presente ideas y vote sobre los diseños que más le gusta y compraría. El personal de Threadless evalúa cada camiseta en cuanto a su clasificación, comentarios, y "puntuación social" (el número de tweets sobre un diseño, o el número de veces que la gente que se conectó a Facebook hizo clic en "me gusta") y elige un diseño final para imprimir. El poder de Threadless radica en su público: 1,5 millones de miembros votantes han presentado más de 300.000 diseños de camisetas.
Sin embargo pocas empresas poseen una comunidad comprometida o el tiempo para construir una. Ahí es donde las empresas de crowdsourcing como CrowdSpring, CrowdFlower, Victors & Spoils, NineSigma e InnoCentive actúan: ofrecen multitudes para tareas específicas.
Trada, fundada hace dos años y medio, cruza la línea entre la exte alización tradicional y el "crowdsourcing": toma el proyecto de una empresa y lo exte aliza a un grupo amplio de personas. En particular, Trada hace que estas personas ayuden a las compañías a crear y mejorar las campañas de búsqueda en sitios como Google, Yahoo y Bing. Una empresa de turismo, por ejemplo, pujaría por palabras clave (como "vacaciones" o "Europa") y escribiría un texto corto para un anuncio. Cuando un inte auta teclea esa palabra clave, el anuncio de la compañía aparece junto a los resultados de la búsqueda, y si se hace clic en el anuncio, la empresa paga al motor de búsqueda la cantidad que ofertó. Existen numerosas maneras de mejorar una campaña publicitaria; las empresas pueden cambiar o combinar palabras clave o hacer que aparezcan sólo en determinadas horas del día, por ejemplo. Sin embargo, comparar los resultados y hacer los cambios puede ser laborioso. Esas son las tareas que Trada asigna a una multitud de trabajadores. Si una empresa espera gastar 1 dólar por clic y un trabajador de Trada crea una exitosa campaña por 80 centavos de dólar por clic, Trada y los trabajadores se quedan la diferencia. Los clientes de Trada incluyen a Wa er Bros. Music y los New England Patriots.
Trada cuenta con más de 1.500 personas para esas funciones; cada campaña puede requerir múltiples contribuyentes. Uno de ellos es Jeff Yin, científico del clima que perdió su trabajo y a quien un amigo recomendó que firmara con Trada en 2009. Después de pasar una prueba de certificación básica, tuvo que cumplir con tres de los cinco objetivos para un cliente antes de que tener acceso a varias campañas. Actualmente trabaja en cerca de 30 campañas y gana alrededor de 4.000 dólares al mes trabajando 30 horas a la semana. "Es una manera de poder aprender sobre los negocios de Inte et y obtener amplia experiencia en la publicidad de pago por clic", afirma Yin, quien espera crear su propio negocio en Inte et algún día.
Además de atraer a la gente correcta, una plataforma de "crowdsourcing" tiene que ofrecer incentivos para hacer lo que una empresa quiera que la gente haga, afirma Niel Robertson, director general de Trada. Además de ofrecer una compensación monetaria, Trada trata de desarrollar un fuerte sentido de comunidad, haciendo uso de elementos de juego para mantener a los trabajadores interesados. Pueden ganar puntos que les ponen en "niveles" y reciben demostraciones públicas de la clasificación de su reputación. "Nunca le puedes decir a un grupo lo que tienen que hacer; hay que incentivarlos", afirma Robertson. "Creo que la gente se sorprende por la cantidad de cuidado que ponemos en el asunto".
La construcción de reputaciones y no incentivar el anonimato también ayudan a promover la colaboración exitosa, afirma Robertson. En Trada, a nadie se le permite trabajar de forma anónima. "Si diriges un proceso público que no es anónimo y además proteges a la multitud, acabas acumulando buenos contenidos", afirma.
Aunque Trada construye multitudes especializadas, otros proveedores de "crowdsourcing" están tomando una ruta diferente: ofrecen crear multitudes a medida. Un proveedor de este tipo de servicios es Chaordix. "La contratación de multitudes no debe ser subestimada", afirma Randy Corke, vicepresidente de desarrollo empresarial en la compañía. "Creamos multitudes diferentes para cada cliente y podemos aplicar diferentes modelos". Algunos modelos fomentan la colaboración entre los participantes en una multitud, por ejemplo, mientras que otros modelos mantienen el trabajo de crowdsourcing en secreto.
Cuando la Universidad de Oxford pidió ayuda en forma de lluvia de ideas para ayudar a reducir la mortalidad mate a en los países en desarrollo, Chaordix tuvo que encontrar médicos, enfermeras y matronas en esos países. La compañía ayudó a encontrar organizaciones médicas y de investigación fuera de Oxford a las que acudir. La empresa y la universidad también alentaron a los estudiantes médicos de Oxford a que fueran a hacer prácticas en los países en desarrollo para repartir encuestas e invitaciones para participar en la multitud. Chaordix también extrae datos de sitios web y utiliza herramientas sociales como Facebook y Twitter para reclutar gente.
"En muchos casos, las empresas con las que trabajamos ya tienen las semillas de su multitud", asegura Corke. Por ejemplo, puede que las empresas tengan listas de posibles participantes en sus listas de noticias o en los programas de fidelización de clientes. "Si no es así, entonces trabajamos con ellas para determinar las características de las personas a las que deberían invitar para unirse a la multitud", añade. Aquellas personas que poseen una cierta habilidad o conocimiento, por ejemplo, o un grupo demográfico en particular, podrían ser útiles, aunque Corke afirma que Chaordix también busca la diversidad—geográfica o de otro tipo. "En términos generales, y en relación al crowdsourcing", señala, "cuanto más diversa sea la multitud, más fuerte son los resultados”.