En 1960, Silicon Valley ya había captado la atención del mundo como bullicioso centro tecnológico. Había dado lugar a la industria de la electrónica de microondas y estableció un modelo para las asociaciones entre la industria y el sector académico. El presidente francés Charles de Gaulle lo visitó y se maravilló de sus parques de investigación en expansión situados en medio de granjas y huertos al sur de San Francisco.
La Universidad de Stanford, que está en el corazón de Silicon Valley, había dado a luz a empresas líderes como Hewlett-Packard, Varian Associates, Watkins-Johnson y Applied Technologies. Estas empresas estaban redefiniendo las fronteras de la tecnología. Evidentemente sucedía algo inusual en aquel lugar, tanto en innovación como en espíritu empresarial.
Pronto, otras regiones empezaron a intentar copiar la magia. El primer intento serio de volver a crear Silicon Valley fue concebido por un consorcio de empresas de alta tecnología en Nueva Jersey a mediados de la década de los 60. Reclutaron a Frederick Terman, que se retiraba de Stanford después de haber trabajado como rector, profesor y decano de ingeniería.
Terman, quien en ocasiones es considerado como el 'padre de Silicon Valley', había convertido la escuela de ingeniería en cie es de Stanford en un motor de innovación. Tras alentar a los departamentos de ciencias e ingeniería para que trabajaran juntos, vinculándolos a empresas locales, y centrando la investigación en las necesidades de la industria, creó una cultura de cooperación e intercambio de información que desde entonces ha definido la región.
Esa era la mezcla que Nueva Jersey quería replicar. Ya era un centro líder de alta tecnología, sede de los laboratorios de 725 compañías, entre ellas RCA, Merck y el inventor del transistor, los Bell Labs. Su mano de obra de ciencia e ingeniería llegaba a 50.000 personas. Pero puesto que no había ninguna universidad de ingeniería de prestigio en la zona, las empresas tuvieron que contratar en el exterior, y temían perder tanto sus trabajadores como sus mejores tecnologías frente a otras regiones. (A pesar de que la Universidad de Princeton estaba cerca, su facultad evitaba en general la investigación aplicada y todo lo que oliese a industria).
Los negocios y líderes gube amentales de Nueva Jersey, encabezados por Bell Labs, decidieron que la solución era construir una universidad parecida a Stanford. Y eso es lo que esperaban que hiciera Terman.
Foto: Diversos aspirantes a empresarios se reunieron en 2011 en la Universidad de Stanford para la Escuela de Start-ups de Y Combinator.
Terman elaboró un plan, pero no pudo conseguir que despegase, en gran parte porque la industria no colaboró. Esta historia fue documentada por Stuart W. Leslie y Robert H. Kargon en un documento de 1996 titulado 'La venta de Silicon Valley'. Hablan de cómo RCA no quería asociarse con Bell Labs, de cómo Esso no quería compartir sus mejores investigadores con una universidad, y sobre cómo Merck y otras compañías farmacéuticas querían mantener sus fondos para la investigación dentro de la empresa. A pesar de las necesidades comunes, las empresas no trabajaban con competidores.
Terman lo volvió a intentar más tarde en Dallas. Pero fracasó por razones similares.
En 1990, Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, propuso un nuevo método de creación de centros regionales de innovación, esta vez en to o a una universidad de investigación ya existente. Observó que las concentraciones geográficas de empresas interconectadas y proveedores especializados habían proporcionado a ciertas industrias productividad y ventajas de costes. Porter señaló que al unir estos ingredientes en grupo, las regiones podrían fermentar artificialmente la innovación (ver "Las regiones buscan la masa crítica, a la caza de la innovación").
Porter y legiones de consultores que seguían su metodología sugirieron a los Gobie os de todo el mundo crear grupos completos. La fórmula era siempre la misma: seleccionar una industria popular, construir un parque científico junto a una universidad de investigación, proporcionar subsidios e incentivos para que ciertas industrias elegidas se ubicasen allí y crear una reserva de capital de riesgo.
Por desgracia la magia nunca logró producirse, en ningún lugar. Cientos de regiones de todo el mundo se gastaron colectivamente decenas de miles de millones de dólares tratando de construir sus versiones de Silicon Valley. No sé de un solo éxito.
Lo que Porter y Terman no lograron reconocer es que no era el sector académico, la industria o incluso la financiación del Gobie o de EE.UU. para la investigación militar en la industria aeroespacial y de electrónica lo que había creado Silicon Valley: era la gente y las relaciones que Terman había fomentado tan cuidadosamente entre la facultad de Stanford y los líderes de la industria.
La profesora Anna Lee Saxenian de la Universidad de Califo ia, en Berkeley (EE.UU.), entiende la importancia de las personas, la cultura y las conexiones. Su libro Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley, publicado en 1994, compara la evolución de Silicon Valley con la de la Ruta 128, el anillo que rodea a la ciudad de Boston, para explicar por qué ninguna región ha sido capaz de replicar el éxito de Califo ia.
Saxenian señaló que hasta la década de los 70, Boston estaba muy por delante de Silicon Valley en cuanto a actividad de start-ups e inversiones de capital de riesgo. Contaba con una gran ventaja debido a su proximidad a los centros industriales de la costa Este. En la década de los 80, Silicon Valley y la Ruta 128 se parecían: eran una mezcla de grandes y pequeñas empresas de alta tecnología, universidades de calidad mundial, capitalistas de riesgo y financiamiento militar. Más tarde, Silicon Valley se adelantó y dejó a la Ruta 128 mordiendo el polvo.
Las razones fueron, en su raíz, culturales. Las altas tasas de cambios de empleo y formación empresarial de Silicon Valley, sus redes profesionales y la facilidad de intercambio de información, fue lo que le dio ventaja. La empresas de Valley entendieron que colaborar y competir a la vez conducía al éxito, una idea que incluso se refleja en la inusual regla califo iana de prohibir los acuerdos de no competencia. El ecosistema daba apoyo a la experimentación, a la toma de riesgos y al intercambio de lecciones de éxito y fracaso. En otras palabras, Silicon Valley era un sistema abierto, una red social gigante del mundo real que existía mucho antes que Facebook.
Tampoco hay que olvidar que Silicon Valley tiene un clima excelente, está cerca de las montañas y el mar, y tiene una gran cantidad de parques estatales de rutas de senderismo. Esto ayuda a fomentar una cultura de optimismo y apertura.
Hay que tener en cuenta que desde 1995 hasta 2005, el 52,4 por ciento de las nuevas empresas de ingeniería y tecnología de Silicon Valley tenían como fundadores a una o más personas que habían nacido fuera de EE.UU.. Esa tasa duplicaba a la observada en EE.UU. en su conjunto. A los inmigrantes como yo que llegaban a Silicon Valley les resultaba fácil adaptarse y ser asimilados. Éramos capaces de aprender las reglas del juego, crear nuestras propias redes y participar como iguales. Hoy día, los campus de empresas como Google se parecen a las Naciones Unidas. Sus comedores no sirven perritos calientes, sino platos chinos y mexicanos, y curry del norte y el sur de la India.
Este es el tipo de diversidad, que realmente es una especie de libertad, en el que se desarrolla la innovación. Entender los mercados globales que los inmigrantes traen consigo, el conocimiento que tienen de las diferentes disciplinas, así como los vínculos que ofrecen con sus países de origen ha dado a Silicon Valley una ventaja competitiva indiscutible, ya que ha pasado de fabricar radios y chips de ordenador a producir motores de búsqueda, redes sociales, dispositivos médicos y tecnologías de energía limpia.
Sin embargo, Silicon Valley es una meritocracia que está lejos de ser perfecta. Y algunos de sus defectos desgarran el tejido que hace que la zona sea única. Las mujeres y algunas minorías como los negros y los hispanos están en gran medida ausentes de las filas de fundadores y miembros de juntas empresariales. Los capitalistas de riesgo tienen una mentalidad de rebaño y en gran parte financian start-ups que produzcan resultados a corto plazo, lo que conduce a la preponderancia de las aplicaciones de medios sociales e intercambio de fotos. Los precios inmobiliarios son tan altos que la mayoría de estadounidenses no pueden darse el lujo de trasladarse allí.
Todo esto ralentiza Silicon Valley, pero lo no detiene. El único problema serio que veo es, irónicamente, el mismo Gobie o que en su día catalizó su desarrollo. Silicon Valley está escaso de talento. Las restricciones de visados de trabajo impiden que los extranjeros ocupen los puestos disponibles. Los datos más recientes indican que más de un millón de trabajadores extranjeros con permisos de trabajo temporales están a la espera de convertirse en residentes permanentes. La escasez de visados significa que algunos tendrán que abandonar el país, y la frustración está haciendo que otros se vuelvan a casa.
Esta fuga de cerebros podría dañar la vida de las empresas de Silicon Valley. Será entonces cuando surjan competidores reales en lugares como Nueva Delhi y Shanghai. Pero no será porque hayan descubierto alguna receta infalible para crear grupos de innovación. Será porque hemos exportado el ingrediente mágico: personas inteligentes.
Vivek Wadhwa es el autor de The Immigrant Exodus: Why America Is Losing the Global Race to Capture Entrepreneurial Talent (Wharton Digital Press, 2012). Síguelo en Twitter @wadhwa.