Sin embargo, incluso en este ento o de incertidumbre se vislumbran varias tendencias que ya guían el rumbo del mercado laboral en el país latinoamericano. Trabajar para adaptarse a ellas puede ser la clave para que las organizaciones marquen la diferencia en el futuro, siempre teniendo en cuenta una condición: poner al talento en el centro.
nFlexibilidad: la palabra clave
nLa pandemia hizo que muchas empresas abrazaran nuevos esquemas de trabajo que se adaptaran a las necesidades de sus empleados y exploraran las formas de integrar la digitalización tanto en sus propias tareas como en los servicios ofrecidos al público. Lejos de desaparecer con el fin de la emergencia sanitaria, esta transformación continúa tomando forma en México, apuntando hacia un futuro más flexible, colaborativo y digital.
nLa permanencia del trabajo en remoto, ya sea total o parcialmente, ha sido una de las cuestiones más debatidas en el progresivo reto o hacia la normalidad. De acuerdo con una encuesta del portal inte acional de empleo Indeed, el 44% de los mexicanos siente que es más productivo cuando trabaja desde casa, y al 41% les gustaría que su compañía dejara acogerse a un modelo híbrido, si bien el 43% defiende que le gustaría realizar su labor desde la oficina.
nContar con una mayor flexibilidad ayuda a atraer el talento y abre la puerta a la colaboración con personas que, sin estar necesariamente en las filas de la empresa, pueden contribuir puntualmente a su actividad; un principio que es el eje de la conocida como gig economy.
nLa forma en la que se organiza el trabajo diario también sufrirá cambios. Así lo explica el director de Innovación y Transformación de RR HH en El Puerto de Liverpool, Orlando Mejía: "Vamos a ir hacia un modelo de colaboración más ágil, donde las personas tendrán más asignaciones temporales. Se armarán equipos de trabajo para atender un reto de negocio particular y luego regresarán a su equipo normal". Desde su punto de vista, la habilidad para tejer esquemas colaborativos e involucrar a las personas adecuadas serán los factores que definan si "las organizaciones ganan o pierden en el mercado".
nEn esta búsqueda del talento, las herramientas digitales contribuyen a que los procesos de selección sean más eficientes. Emplear la inteligencia artificial para clasificar y analizar los currículums recibidos o medir las habilidades de los candidatos gracias a software especializado son algunos recursos que las empresas ya implementan, sin olvidar las entrevistas virtuales, que tomaron un especial impulso durante la pandemia.
nLa automatización de ciertos pasos del proceso de selección no significa, sin embargo, dejar a las personas fuera de la ecuación: la supervisión humana continuará siendo necesaria y, de hecho, ganar agilidad permitirá que estos profesionales se centren en tareas de mayor valor y que el proceso gane en calidad.
nEl reto de la diversidad
nA la hora de ampliar el equipo, hay un aspecto que los reclutadores no pueden pasar por alto: la diversidad. Un ámbito que continúa siendo un desafío para México, pero que ha demostrado tener beneficios tangibles. Por ejemplo, las corporaciones que tienen interiorizada la inclusión mejoran su rendimiento en un 17% y son un 20% más innovadoras, según Deloittle.
nEn los procesos de búsqueda del talento, es necesario evitar, en la medida de lo posible, los sesgos inconscientes. Estos pueden hacer que los reclutadores se inclinen por contratar personas con características similares a las suyas (sesgo de afinidad) o que extraigan conclusiones de los candidatos que confirmen sus prejuicios (sesgo de confirmación). Integrar en los procesos pruebas para evaluar las capacidades de una manera objetiva; el uso de currículums ciegos, que oculten la información personal sobre los aspirantes; o contar con comités de selección en los que participen perfiles diversos son algunas de las vías para reducir el impacto de estos sesgos involuntarios.
nEntre las cuentas pendientes en materia de diversidad está la igualdad de género. Las mujeres suponen el 39,5% de la población económicamente activa en México, como señala el Inegi. Y tanto en el país como en América Latina en su conjunto, ellas han sido las más vulnerables frente a la pandemia: unos 4,2 millones de mujeres de la región que perdieron sus empleos por la COVID-19 todavía no los han recuperado.
nPero no es solo una cuestión género: las personas veteranas, con discapacidad, del colectivo LGBT+ o la población indígena continúan afrontando problemas de discriminación y reconocen tener más dificultades para encontrar empleo, como recoge la Encuesta Nacional del Consejo Nacional Para Prevenir la Discriminación (Conapred).
nHoy en día, "la diversidad en las organizaciones es un tema de negocio. Cuando dejamos fuera a algún grupo de personas con ciertas características, nos estamos autolimitando a la hora de acceder al talento disponible para las organizaciones", asevera la Chief Human Resources Officer de Coca-Cola FEMSA, Karina Awad, quien enfatiza que cuanto mejor esté reflejada la realidad social dentro de la plantilla, más fácil será para las empresas acercarse a sus clientes.
nSalud mental para ser productivos
nEn México, cada persona trabaja una media de 2.137 horas anuales. Este dato hace que el país sea el integrante de la OCDE en el que más horas se trabaja. Esta es una de las razones por las que los modelos laborales de futuro no pueden entenderse sin una reflexión sobre la productividad y el bienestar.
nLos objetivos específicos para cada miembro del equipo y las herramientas colaborativas y de reparto y priorización de tareas —como Microsoft Planner, Teams o Miro— se posicionan como grandes aliadas en la era del trabajo híbrido. En estos ento os, las oficinas físicas pasan a convertirse en puntos de encuentro: lugares abiertos en los que llevar a cabo actividades de cocreación y diálogo. Dejando, de esta forma, la actividad en remoto para aquellas tareas que requieran concentración individual.
nA sus labores habituales, los líderes suman la de distribuir las cargas de trabajo y buscar espacios de coincidencia para trabajar en equipo, dado que la flexibilidad hace que los horarios de los colaboradores sean más dispares, enumera el Chief People Officer de Softtek, Luis Revilla.
nAsimismo, con el trabajo 100% presencial, "veíamos constantemente a la persona y teníamos más imputs. Pero ahora, estos se reducen y tenemos que contar con la habilidad para da os cuenta si, por ejemplo, la persona está más callada que antes". En definitiva, "aprender a gestionar a las personas utilizando la tecnología y siendo mucho más empáticos", para identificar posibles problemas, razona.
nEn una encuesta planteada por Indeed a 700 trabajadores mexicanos, el 25% de ellos reconoció no tener el apoyo suficiente por parte de sus superiores, mientras que un 21% manifestó que su salud mental había empeorado recientemente, afirma la líder de Ventas para Latinoamérica de esta compañía, Jodi Kasten. El bu out o "síndrome del trabajador quemado" es una amenaza latente, especialmente después del impacto de la pandemia.
nHay signos que permiten detectarlo, explica Kasten: "Es posible monitorear algunos aspectos como los cambios en el comportamiento, la disminución en la productividad, la procrastinación y el hecho de tardar mucho más de lo necesario en realizar tareas sencillas". Ante este problema, las compañías pueden contemplar acciones como reevaluar los beneficios laborales o conceder días de descanso. Y, sobre todo, esforzarse para crear un ambiente amigable con el que los colaboradores se sientan cómodos para hablar de su rendimiento y sus dificultades.
nHabilidades para el futuro
nA la vez que las compañías terminan de perfilar las dinámicas de los nuevos modelos laborales, no pueden perder de vista otra gran tendencia: la automatización, que modificará o hará redundantes ciertas posiciones. Pero la tecnología también proporcionará nuevas oportunidades: aunque a mediados de esta década 85 millones de puestos laborales podrían desaparecer, también se habrán creado 95 millones de nuevas posiciones, según el Foro Económico Mundial.
nPara la vicepresidenta de Global Talent Acquisition Americas en American Express, Cecilia García Schinkel, la clave está en adquirir una "mentalidad de crecimiento" o growth mindset: "No hay un puesto que no hay sido impactado por la digitalización y la tecnología, y todos tenemos que seguir aprendiendo. Si seguimos teniendo interés por capacita os y mantene os vigentes profesionalmente, tendremos cabida en esta nueva realidad y las que vengan".
nLas empresas pueden posicionarse como motor de cambio, facilitando a sus empleados los procesos de upskilling y reskilling, que sirven, respectivamente, para adquirir nuevas competencias con los que mejorar en el trabajo actual y para aprender nuevas habilidades que permitan desplazarse a otros roles. Lo pueden hacer, por ejemplo, mediante plataformas de autoaprendizaje o definiendo alianzas con instituciones educativas.
nAdemás, las soft skills o habilidades blandas, como el pensamiento crítico, la resolución de problemas y la escucha activa, serán cada vez más valoradas en los empleos del futuro, para los cuales será más importante contar con las competencias estratégicas que acumular años de experiencia previa, de acuerdo con García Schinkel.
nEn este nuevo panorama laboral, las empresas tienen el reto de anticiparse, creando modelos más flexibles que velen por el bienestar de sus colaboradores y les ayuden a progresar. Puede que no sepamos lo que depara el futuro, pero sí que estar preparados es la mejor opción para afrontarlo con éxito.
n