Crédito: Joost Swarte.
En 2006, Raj Shah era piloto de F-16 de las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos. Volaba en misiones de combate durante la Operación Libertad Irakí. Fue el peor año de la guerra, y Shah tenía un problema. La pantalla de su cabina no disponía de un mapa en movimiento. El GPS le mostraba coordinadas del suelo, pero no había ninguna imagen sobreimpuesta, ningún puntito o icono que se desplazara para mostrarle dónde estaba él en relación a esas coordenadas. Shah recuerda: "A veces no sabía si volaba sobre de Irak o Irán". Durante un permiso, se compró un iPAQ, uno de los primeros ordenadores personales de bolsillo y lo cargó con un programa de mapas de aviación de bajo coste. De vuelta en su F-16, sujetó el iPAQ a su regazo con una correa y confió en él para la navegación en lugar de emplear el multimillonario software militar especializado para el avión.
Shah se dio cuenta de que la tecnología comercial empezaba a ir más deprisa que la tecnología militar de Estados Unidos, y eso era una peligrosa tendencia para la seguridad del país dada la dependencia de la nación de su ventaja tecnológica para ganar guerras.
Hoy, Shah es socio director de DIUx (abreviatura de Defense Innovation Unit Experimental, o Unidad de Innovación Experimental de Defensa), que fue creada hace menos de dos años para abordar este problema. El presupuesto del programa roza los 29 millones de euros, una cifra comparable a cualquier error de contabilidad del Pentágono. Pero ya está generando impacto. Está reparando los dañados vínculos entre las fuerzas armadas y Silicon Valley (EEUU) y podría revolucionar la manera en la que se conceden los contratos de defensa. Esto aumentaría las probabilidades de que las misiones militares de Estados Unidos se aprovechen de invenciones altamente tecnológicas.
Foto: DIUx fue idea del actual secretario de defensa de Estados Unidos, Ash Carter. Creía que sería crucial colocar DIUx en el corazón de Silicon Valley: quería aprovecharse de los proyectos de 'start-ups'. Crédito: Susan Walsh (Associated Press).
Pero la DIUx también está en el punto de mira de varias ramas burocráticas del Departamento de Estado de Estados Unidos y de los proveedores de las Fuerzas Armadas del país. Ambas partes han creado su propia forma de hacer negocios entre ellas, por lo que miran con suspicacia cualquier cosa descrita como "innovadora" o "experimental". Pero Shah está convencido de que si algo como la DIUx hubiese arrancado hace varias décadas, su F-16 ya habría incorporado Google Maps en su pantalla de navegación.
Desde un inicio
DIUx ya está generando impacto. Está reparando los dañados vínculos entre las fuerzas armadas y Silicon Valley.
Crear la DIUx fue idea del secretario de defensa de Estados Unidos, Ash Carter, un físico teórico que ha enseñado y realizado investigaciones en la Universidad de Harvard (EEUU) y en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, EEUU) y anteriormente ocupó varios puestos altos del Pentágono. El experto recuerda : "Desde que asumí el cargo, tenía en mente el concepto de una tropa del Departamento de Defensa en Silicon Valley y en otros centros tecnológicos del país". En 2000, escribió un trabajo titulado Mantener la ventaja tecnológica, en el que preveía que las industrias comerciales pronto superarían a los laboratorios de defensa en innovación, Así que para proteger los intereses globales de Estados Unidos, el Departamento de Defensa tendría que formar relaciones nuevas con el sector privado. Cuando asumió la dirección del Pentágono en febrero de 2015, fue golpeado por varias crisis inte acionales, pero afirmó que defender el dominio estratégico estadounidense de la tecnología era una alta prioridad. Dos meses después, anunció la formación de DIUx durante un discurso en la Universidad de Stanford (EEUU). Era la primera vez que un secretario de Defensa visitaba Silicon Valley desde hacía 20 años. El programa fue lanzado en agosto de ese mismo año.
La sede central del programa está en Mountain View, Califo ia (EEUU), en la misma parcela que aloja una gran base de investigaciones de las Fuerzas Aéreas y la NASA, de la cual Google ahora ocupa gran parte. La plantilla de DIUx de alrededor de 40 personas. Son una mezcla de civiles, militares y contratistas que trabajan en la segunda planta de un edificio de oficinas que antes usaba la Guardia Nacional Aérea, hasta que se volvió demasiado caro para el personal de la guardia. Los pasillos son sombríos y de estilo anticuado, y las puertas están aseguradas con cerraduras de combinación. Pero dentro, sus nuevos habitantes han remodelado el espacio con pizarras negras y blancas y mesas dispuestas en diagonales al azar que recuerdan el ambiente no jerárquico de una start-up de Silicon Valley.
Crédito: Joost Swarte.
En la mente de Carter era vital colocar la oficina en el corazón de Silicon Valley. Quería aprovecharse de proyectos que ya estuvieran en desarrollo en start-ups y empresas que no hacen negocios con el Gobie o para adaptarlos para misiones de seguridad nacional. Las ventajas presupuestarias eran sencillas: el Departamento de Defensa no tendría que financiar la I+D, porque las empresas ya habrían incurrido en los costes. Y DIUx no pagaría costes de adquisición: serían asumidos por el servicio militar que acordara llevar el producto al campo.
Pero durante su primer año, a pesar de los apoyos brindados desde arriba, el programa parecía estar condenado al fracaso. Carter no había tenido en cuenta que un programa tan poco convencional tendría que ser dirigido de una manera poco convencional. Nombró como director del DIUx a George Duchak, quien había sido un responsable de programas de la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzados de Defensa (DARPA, por sus siglas en inglés), había ejercido como director de la Dirección de Información del Laboratorio de Investigaciones de las Fuerzas Aéreas en Roma (Italia) y Nueva York (EEUU) y también era emprendedor tecnológico. Pero en el organigrama, Duchak reportaba al subsecretario de Defensa para Adquisiciones, Tecnología y Logística. Carter había ocupado ese puesto antes de su ascenso a secretario, pero en ese momento lo ocupaba Frank Kendall, un ingeniero que había trabajado para grandes contratistas de defensa. Kendall no compartía el entusiasmo de Carter por la idea del DIUx y delegó su supervisión a un secretario adjunto de Defensa de Investigaciones e Ingeniería en funciones, quien no sabía qué hacer con él y tampoco habría tenido la autoridad para hacer gran cosa aunque quisiera. Duchak por tanto se encontraba separado de Carter por tres niveles intermedios.
Isaac Taylor observaba de cerca el futuro accidente de tren que iba a ocurrir. Taylor había dedicado los 13 años anteriores a Google, diseñando y desarrollando sus primeros coches autónomos. De allí, ascendió hasta el puesto de director de operaciones de Google X, donde lanzó varios proyectos que incluían robótica y realidad aumentada. Aun así, buscaba un cambio y quería trabajar en "jugosos proyectos que importaran a la nación".
Foto: Peiter Zatko: el hacker de sombrero blanco fue el responsable del proyecto 'Cyber Fast Track' en DARPA. Crédito: Susan Walsh (Associated Press).
Taylor empezó a presentar proyectos a DIUx desde Google. Pronto se dio cuenta de que el programa no podría funcionar, al menos no tal y como estaba organizado. Desde la banda, Taylor también fue testigo de como dos de las empresas más creativas de Califo ia entraron en conflicto con los procesos de DIUx. Una, Shield AI, había construido un pequeño dron autónomo para interiores que el programa creía que podría resultar atractivo al Comando de Operaciones Especiales, cuyos soldados podrían querer saber quién acechaba dentro de un edificio o cueva. La otra, Bromium de Cupertino, había diseñado un software de ciberseguridad capaz de aislar los sistemas operativos de usuarios desconocidos.
Se celebraron reuniones; el interés era palpable. Pero no sucedió nada. En la cultura de Silicon Valley, las reuniones acaban o con una decisión sobre si será posible alcanzar un acuerdo o, a menudo, con la firma del propio acuerdo. En la cultura del Pentágono, las reuniones dan paso a más reuniones, que podrían dar paso a un contrato de I+D al cabo de 18 meses, seguido por pruebas, aprobaciones, después una competencia renovada por un contrato para desarrollar un prototipo durante otro par de años, después una evaluación, seguido por varias fases más. Nadie de Silicon Valley podía soportar tantos retrasos. Entre otras cosas, la tecnología habría cambiado tres veces o más entre el momento de la firma del contrato y el despliegue del hardware en el campo.
Uno de los ayudantes del secretario Carter llamó a Taylor para preguntar qué había salido mal. Taylor contestó que la gente de DIUx tenía talento, pero el proceso les condenaba al fracaso. Taylor recuerda: "Les dije que la organización estaba fracasando lentamente, y que en Silicon Valley esa es la peor manera de fracasar. Cuánto más tiempo siga fracasando una empresa, menos dispuesta estará la gente de Silicon Valley de volver a darle ni siquiera los buenos días".
Carter reclutó a dos ayudantes de la Casa Blanca: Todd Park, un emprendedor de Silicon Valley que había rescatado el proyecto de HealthCare.gov, y DJ Patil, otro miembro de Silicon Valley que había sido persuadido por el presidente Obama para llevar el big data al brazo ejecutivo del Gobie o. Les pidió que volaran hasta Califo ia, evaluasen la situación de DIUx, y le informasen sobre cómo arreglarla.
Allí residía el principal reto: cómo acabar con el complicado proceso de adquisiciones del Pentágono.
Park y Patil pronto encontraron las respuestas. Primero, la oficina necesitaba poder cerrar un acuerdo antes de que acabase una reunión o no más de un par de días más tarde. Segundo, puesto que no habría una sola persona con todas las capacidades necesarias para dirigir algo tan complejo como DIUx, debería ser dirigida por un equipo de dirección de cuatro o cinco personas que combinasen conocimientos de gestión empresarial, capital riesgo, tecnología y funcionamiento inte o del Pentágono. Tercero, este equipo debería reportar directamente al propio secretario Carter, en parte para emanar autoridad, y en parte para lograr aprobaciones rápidamente.
Por último, Park y Patil le aseguraron a Carter que los fracasos son aceptables en Silicon Valley. Lo importante (y el que se ha convertido en su mantra) es "fracasar deprisa". En otras palabras, Carter necesitaba cerrar DIUx y reiniciarla con tanto bombo y muestras de compromiso como fuera posible. Si declaraba el fracaso de forma sincera podría llegar a ser respetado; los ejecutivos que les habían observado para después darles la espalda podrían darle una segunda oportunidad al programa.
El 11 de mayo de 2016, Carter voló hasta Mountain View y anunció el principio de lo que denominó "DIUx 2.0". También presentó el equipo de liderazgo que había definido junto con su plantilla unas semanas antes. Estaba compuesto por Isaac Taylor, que había decidido darle otra oportunidad a DIUx después de que se le asegurara que sus críticas habían sido abordadas; Chris Kirchhoff, que había trabajado como estratega a largo plazo para el Consejo de Seguridad Nacional del presidente Obama y como el asistente civil del General Martin Dempsey, el director del Estado Mayor Conjunto de Estados Unidos; Bishall Hariprasad, un oficial de ciberguerra de las Fuerzas Aéreas altamente decorado, que después cofundó una empresa de Silicon Valley llamada Morta Security y se la vendió a Palo Alto Networks; y Raj Shah, que después de volar F-16s en Irak había estudiado un MBA en la Escuela de Negocios Wharton (EEUU) y emergió como emprendedor de Silicon Valley, uniéndose a Hariprasad para fundar y vender Morta Security.
Foto: Hangar One: DIUx se encuentra en las instalaciones de la base de las Fuerzas Aéreas en Califo ia que incluye una de las estructuras más grandes del mundo, construido para alojar aeronaves. Crédito: Centro de Investigaciones Ames de la NASA.
Poco antes del anuncio de Carter, los cuatro se reunieron para discutir los términos de este nuevo emprendimiento durante una larga cena. Acordaron que aceptarían la oferta bajo varias condiciones críticas: necesitarían tener autoridad para contratar y despedir y para gestionar su presupuesto, y permiso para tomar riesgos y fracasar. (En la cultura tradicional del Pentágono, los responsables tienden a duplicar las apuestas en lugar de las pérdidas). Carter aceptó esas condiciones sin vacilar.
Fase de descubrimiento
Allí residía el principal reto: cómo acabar con el complicado proceso de adquisiciones del Pentágono. Los cuatro líderes de DIUx, además de Carter, fueron tomaron como inspiración el ejemplo de DARPA, que había impulsado innovaciones de defensa como el propio inte et. Les resultaba especialmente intrigante su proyecto Cyber Fast Track (Ciberaceleración), liderado por un hacker de sombrero blanco llamado Peiter "Mudge" Zatko. Su idea consistía en abrir las competiciones de I+D a las start-ups y hasta a individuos que rara o ninguna vez hubiesen trabajado con el Departamento de Defensa. El resultado fue sorprendente: 130 contratos concedidos, entre dos y 16 días después de la primera propuesta, a un coste medio inferior a 145.000 euros. Algunos dieron paso a avances de investigación. Por ejemplo, un experimento demostró que los Jeep Cherokees (y, por asociación, todos los coches informatizados) son vulnerables al hackeo. (El coste de ese contrato fue el precio de compra de dos Jeep Cherokee y un modesto salario para las dos personas, una de ellas un antiguo hacker de la Agencia de Seguridad Nacional de Estados Unidos, que ejecutaron el experimento). Chris Kirchhoff recuerda: "El proyecto Cyber Fast Track de Mudge fue nuestra inspiración. Nos demostró que era posible evaluar una idea y concederle un contrato en un par de días".
Para DIUx, la Sección 815 "fue como cuando Thomas Jefferson sacó su bolígrafo para escribir la Declaración de Independencia".
Pero DARPA es precisamente una cuna de I+D. Para que un proyecto en desarrollo pase a producción, generalmente ha de ser traspasado al departamento de contratación del Pentágono que, como primer paso, publica concurso público para desarrollar un prototipo. Incluso grandes empresas tradicionales de defensa se refieren a esta brecha entre la I+D y la producción real como "el valle de la muerte". Para las empresas de Silicon Valley, la idea era aberrante. Nadie iba a gastar tiempo y dinero en desarrollar una nueva tecnología sólo para perder el concurso.
Cuando arrancó DIUx 2.0, Raj Shah y su equipo hablaron con Lauren Schmidt, la "directora de procesos" del programa que era responsable de los contratos. Schmidt les habló de un descubrimiento de enorme importancia que había hecho. Anteriormente, había trabajado en el brazo de adquisiciones del Ejército de EEUU, donde había descubierto un tipo de contratación sosamente demoninado "otra autoridad de transacciones (OTA, por sus siglas en inglés)". Mediante un contrato OTA, el Gobie o y las empresas comerciales pueden diseñar proyectos de prototipos sin las complicadas reglas y regulaciones del proceso de adquisición tradicional de defensa. El Congreso había creado esta autoridad durante la década de 1950 para permitir al programa espacial "firmar y ejecutar tales contratos... como sea necesario durante la dirección de la misión de la NASA". Pero además de su uso por parte de la NASA, la ley se había languidecido pues solo la usaba DARPA (así fue como Zatko logró sacar adelante el proyecto Cyber Fast Track) y un arsenal del Ejército en Picatinny, Nueva Jersey (EEUU) que fabrica armas de fuego, munición y misiles dirigidos de precisión.
Crédito: Joost Swarte.
El descubrimiento de Schmidt fue la Sección 815 de la recién promulgada Ley de Autorización de Defensa, que permitía el uso de contratos OTA para un abanico más amplio de proyectos, siempre que un alto oficial afirmara que mejoraría "la eficacia de la misión" del personal militar o de sus sistemas de armas. Esto lo cambió todo. La Sección 815 implicaba que la empresa que desarrollara un proyecto podría llevarlo hasta la fase de prototipo sin tener que aguantar más burocracia del Pentágono. Ciertamente, el artículo poco conocido limitaba esta expansión a contratos inferiores a 240 millones de euros. Pero había pocos proyectos tan caros en la mente de DIUx. Y para los que superaran ese importe, el nuevo lenguaje permitiría la contratación OTA siempre que el subsecretario de Defensa para Adquisiciones le asegurara al Congreso por escrito que eran "esenciales para cumplir con objetivos estratégicos de seguridad nacional críticos".
Chris Kirchhoff recuerda que para el equipo DIUx la Sección 815 "fue como cuando Thomas Jefferson sacó su bolígrafo para escribir la Declaración de Independencia". El bolígrafo, en este caso, había pertenecido a un alto oficial del Comité de Servicios Armados del Senado de Estados Unidos llamado Bill Greenwalt, un antiguo oficial del Pentágono que había escrito un trabajo que comparaba el sistema de adquisiciones del Departamento de Defensa a "un barco de guerra de madera del siglo XVIII que llevaba demasiado tiempo en el mar, acumulando tal exceso de percebes que apenas flota, por no hablar de operar a velocidad máxima". No sabía nada sobre DIUx cuando escribió lo que acabaría convirtiéndose en la Sección 815, y la gente de DIUx tampoco le conocía a él, pero sus objetivos eran los mismos y sus propósitos convergieron.
Los socios contactaron con ejecutivos que habían propuesto proyectos abortados durante DIUx 1.0, como el dron autónomo de interiores y el software de ciberseguridad, y les instaron a presentarlos de nuevo. Esta vez fueron aprobados. El dron ahora está realizando pruebas de campo para una unidad de Fuerzas Especiales desplegada en el extranjero.
El 13 de octubre de 2016, el nuevo equipo publicó su primer informe trimestral. Enumeraba 12 contratos firmados, que sumaban un total de casi 35 millones de euros, con otros casi 93 millones de euros de los servicios militares que se habían comprometidos a comprar o probar los productos. (Hasta ahora, por cada euro que DIUx ha gastado, el comprador de Defensa ha consumido tres).
Uno de los proyectos, desarrollado por una empresa de San Mateo (EEUU) llamada Sonitus, es un pequeño micrófono y dispositivo de escucha bidireccional que se coloca en la boca de un soldado a modo de protector bucal y conduce las señales a través de los huesos. No se requieren auriculares, por lo que los soldados desplegados en zonas de combate pueden comunicarse entre sí mientras siguen escuchando lo que pasa a su alrededor y retienen el conocimiento de la situación. El contrato del dispositivo fue firmado a finales de verano; para octubre, la Guardia Aérea Nacional de Estados Unidos ya lo estaba utilizando en Afganistán.
Crédito: Joost Swarte.
Para los 12 proyectos, el tiempo medio transurrido entre la propuesta inicial y la firma del contrato fue de 59 días. Todos los productos estaban diseñados para mercados comerciales. Las empresas participantes ni siquiera habían contemplado las posibles aplicaciones militares y nadie de las Fuerzas Armadas era consciente de que existiesen los productos ni las empresas. Fue DIUx quién los juntó. Era una ruptura radical de las prácticas estándar. Bajo los típicos procedimientos de contratación del Pentágono, los servicios militares redactan un "requerimiento", que los burócratas convierten en una "solicitud de propuesta", a la cual las corporaciones responden con diseños de producto, que son evaluados por otra capa de burócratas, y así sigue el proceso hasta que se presenten prototipos rivales. Los oficiales que redactan los requerimientos originales nunca hablan con los mánagers corporativos que fabrican el hardware o software resultante.
Isaac Taylor afirma: "Dedico mucho tiempo visitando grupos militares. Les pregunto: '¿Cómo puedo ayudar? ¿Dónde no está cumpliendo el sistema de adquisición tecnológica con sus necesidades?" Y de momento nadie ha contestado con un: 'No, gracias, me va bien'. Todos dicen, incluidos los oficiales más altos: 'Aceptaremos toda la ayuda que se nos ofrezca'".
Este es precisamente el tipo de conversación que Ash Carter esperaba sucediera. El responsable afirma: "Mi intención con DIUx es asegurar que haya más personas capaces de entender ambos universos y hacer de puente entre ellos: las que provienen de la comunidad tecnológica y contribuyen a nuestra misión de vital importancia y las que ya forman parte del Departamento de Defensa que llegan a conocer mejor el mundo de la tecnología".
Les pregunto: '¿Cómo puedo ayudar? ¿Dónde no está cumpliendo el sistema de adquisición tecnológica con sus necesidades?" Y de momento nadie ha contestado con un: 'No, gracias, me va bien'. Todos dicen, incluidos los oficiales más altos: 'Aceptaremos toda la ayuda que se nos ofrezca'".
Una agradable sorpresa ha sido el gran número de empresas que han expresado interés por el programa. Silicon Valley a menudo es representada como un paisaje poblado por ciberlibertarios, hostiles hacia el estado de seguridad nacional, pero Raj Shah insiste en que el estereotipo es exagerado. El exmilitar afirma: "Silicon Valley fue construida sobre una asociación de seguridad nacional privada-pública, y me encantaría reconstruir eso. Desde luego existe cierto escepticismo acerca de si funcionará; pero no hay tanto como cree la gente sobre el amplio valor de las fuerzas armadas".
Desde el relanzamiento en verano, se han abierto sucursales de DIUx en Austin y en la zona de Boston (ambas en EEUU). Una oficina ubicada en Cambridge ahora está siendo dirigida por Be adette Johnson, que pidió un año sabático de su empleo como directora técnica del Laboratorio Lincoln del MIT para convertirse en la directora científica del programa. Mientras que la sede central ha dedicado casi todos sus esfuerzos a la robótica y los drones, el enfoque de Boston se centra en la biotecnología y la biomedicina. "Resulta que hay muchos exmilitares en los laboratorios de la Universidad de Harvard y los hospitales de Boston", señala Johnson, y añade: "Me siento optimista acerca de nuestro crecimiento".
Dudas existenciales
La victoria de Donald Trump arroja dudas sobre sobre el optimismo de Johnson y tal vez sobre la propia existencia de DIUx.
Las nuevas administraciones a menudo descartan los programas de sus predecesores, especialmente si son liderados por el partido de la oposición. Durante la campaña electoral, los responsables de la DIUx contactaron con las plantillas de ambos candidatos: informaron a algunos de los consejeros de Defensa de Hillary Clinton, que parecían contentos con el programa, pero no lograron reunirse con nadie del equipo de Trump, porque no había ninguno con el que hablar. El candidato de Trump para el puesto de secretario de Defensa, el general de la Marina jubilado James Mattis, tiene una mente estratégica y una predilección por la innovación, y realmente le importan las necesidades de los que se encuentran en el campo. Podría acoger DIUx de buen grado.
Incluso antes de las elecciones, se mordían las uñas en Mountain View. En 2016, los Comités de Servicios Armados y Apropiaciones de la Cámara de Representantes eliminaron el presupuesto del programa para el siguiente año fiscal. El secretario Carter intentó que devolvieran la financiación. Los comités del Senado han aprobado una financiación plena, pero los comités de conferencia de la Cámara de Representantes y el Senado tomarán la decisión final. Algunos observadores se sienten optimistas. Los paneles de la Cámara de representantes realizaron sus cortes después de conocer los fracasos iniciales de la unidad, y justificar su existencia fue lo que impulsó al DIUx a emitir su informe sobre los 12 contratos en octubre: quería demostrar al Congreso que el programa estaba logrando éxitos.
Foto: Futuro incierto: Nadie sabe si el nuevo Congreso seguirá financiando el DIUx. Crédito: Susan Walsh (Associated Press).
Pero algunos miembros de los comités, especialmente los de la Cámara de Representantes, prefieren la manera antigua de hacer las cosas, al igual que las grandes corporaciones de defensa que han moldeado sus estructuras y procedimientos para casar con las regulaciones de la burocracia de adquisiciones del Pentágono.
La percepción de que la DIUx podría alterar las costumbres asentadas del Departamento de Defensa no es del todo descabellada. El subsecretario de Defensa para Adquisiciones, Frank Kendall, que inicialmente se mostró poco impresionado con la unidad de Silicon Valley, ahora defiende públicamente sus puntos fuertes. El 21 de noviembre, envió a su plantilla al completo un correo electrónico titulado "Nueva herramienta de contratación rápida". El mensaje animaba a "todos los profesionales de adquisiciones a familiarizarse" con el enfoque de contratación OTA, alabó a la DIUx por emplear este método "para cumplir rápidamente con los requisitos de las tropas". También anunció que el Departamento de Defensa había pedido al Congreso aprobar "una expansión de esta autoridad" para incluir nuevas tecnologías emergentes y no solo las que nacen de proyectos comerciales.
El comunicado no fue un memorando ni una directiva. El tipo de contratación que apoya sí tiene sus límites. Ash Carter hace hincapié en que los contratos OTA no son adecuados para cualquier programa de armas. "No vamos a utilizar DIUx para procurar portaviones ni el F-35", señala. Pero sí espera que la DIUx tenga "un amplio impacto transformador" en las prácticas de adquisición del Pentágono, y anima a sus burócratas a "adoptar una cultura de innovación". Para algunos, no representa una esperanza sino una amenaza.
Los programas pequeños y emergentes que aún no han logrado un gran respaldo suelen necesitar apoyos desde arriba para sobrevivir. Y la DIUx ha sido el proyecto predilecto de Ash Carter. Resulta difícil de predecir si el próximo secretario de Defensa le prestará la misma atenciones. Pero está claro que el sistema actual no es el adecuado. Raj Shah viajó recientemente a Oriente Medio para hablar con comandantes estadounidenses sobre los proyectos de DIUx. Se aseguró de hablar con algunos pilotos de F-16 que participan en misiones de combate en Irak, como hacía él hace 10 años. Sus aviones habían sido mejorados con mapas en movimiento. Pero no mucho antes, aún se fijaban iPads a sus regazos, después de instalar apps de mapa de aviación comerciales, para poder saber exactamente dónde volaban.