¿Qué ocurriría si la cadena de Hodgson, Brashears, con sus tres salas de exposición en Missouri y Arkansas, comenzara a pagar a la página web nacional por enviarles clientes potenciales? La propuesta le pareció casi cómicamente ingenua. "Definitivamente tenía que considerar todo tipo de cuestiones", recuerda Hodgson. La más obvia: si estos clientes eran realmente tan potencialmente buenos, ¿por qué iba a vendérselos un competidor?
Eso fue hace un año. Hoy día, un cliente en el norte de Arkansas que comience a buscar el sillón perfecto probablemente empiece navegando por Fu iture.com, pero acabe comprando allí donde los clientes locales han estado yendo durante los últimos 75 años—a una tienda de Brashears.
En Fu iture.com seguirán estando encantados de vender directamente una silla a los compradores. Sin embargo cuando sus servidores se dan cuenta de que un cliente pasa mucho tiempo investigando sin poner ningún producto en el carrito de la compra—o poniendo un montón de cosas en el carro sin comprarlas—la página web cambia de táctica, informando a los clientes sobre un lugar donde comprar ese objeto en su propio vecindario. En la actualidad, la compañía tiene acuerdos con más de 100 tiendas locales con presencia física.
Bienvenido a una de las cada vez mayores redes de "eneamigos" (amigos y enemigos al mismo tiempo) que están surgiendo a través de docenas de industrias. En muchos sentidos, la idea de comercializar por Inte et los productos de nuestros competidores es una extensión natural del modelo empresarial de "coompetencia" ('coöpetition') de Amazon. Desde hace mucho tiempo, el pionero del comercio electrónico facilita que sus clientes compren productos de miles de pequeños minoristas. Si buscamos en Amazon un cable de alimentación para el iPhone, no sólo nos ofrecerá una ruta de acceso a la página web de un competidor sino que se encargará de toda la transacción. En septiembre ese modelo se expandió un poco más, al anunciar un nuevo negocio llamado "Amazon Payments" que les permitirá ser el sistema de facturación de otros sitios web.
Sin embargo, y aunque la versión de reparto de clientes de Amazon parece ser un gran negocio para la compañía, puede convertirse en una relación inestable para el socio más pequeño. El minorista online Ben Swett, que hasta hace poco dirigía una tienda de suministros de jardinería por Inte et, siempre guardó recelo frente a su socio, Amazon. "Si yo vendía un artículo en Amazon y se hacía popular, Amazon comenzaba a vender exactamente lo mismo", señala Swett. Amazon no quiso hacer comentarios sobre su estrategia en línea.
El escepticismo sobre la capacidad de los dos rivales para llevarse bien es inevitable, afirma John Mulliken, encargado de supervisar el sistema "GetItNearMe" que Fu iture.com utiliza para colaborar con sus antiguos enemigos en las tiendas locales. A veces ofrece enviar a los clientes a las tiendas tradicionales durante unas semanas de forma gratuita—para que puedan ver la calidad de las oportunidades de ventas. A diferencia del tráfico de Inte et proveniente de Google, Yahoo y otros motores de búsqueda genéricos, que tiende a limitarse a personas que acaban de empezar a buscar muebles, Fu iture.com es capaz de dar servicio a aquellos clientes que están más adelantados en el proceso y mejor informados, afirma.
Docenas de otros minoristas en línea están desplegando programas similares. GetItNearMe es una filial de CSN Stores, con sede en Boston, que posee y opera alrededor de 200 sitios de venta especializados como Cookware.com y BedroomFu iture.com. Los ingresos totales del año pasado fueron de 250 millones de dólares. Fu iture.com no es propiedad de CSN. Sin embargo, hace unos seis meses, la compañía comenzó a ofrecer el servicio GetItNearMe a sitios web y minoristas exte os.
Ayudar a vender los productos de nuestros rivales por Inte et es un nuevo giro dentro de un método antiguo—el hecho de que a veces tiene sentido cooperar con los competidores. Barry Nalebuff, el profesor de Yale que co-escribió el best-seller de 1996 Coopetition, afirma que a medida que Inte et continúa evolucionando, vendedores en línea como Fu iture.com seguirán inventando nuevas maneras de trabajar con sus competidores tradicionales. "Tal vez hayan descubierto cuál es su modelo de negocio en realidad," afirma Nalebuff en relación a esa empresa. "La compañía creyó que su negocio era la venta de muebles, pero eso es una cosa difícil de hacer bien [por Inte et]. Así que quizá se convierta más en unas Páginas Amarillas, y las tiendas tradicionales con locales físicos se conviertan en sus clientes".
Este modelo de negocio es también una forma de publicidad hiper-relevante. Existen intentos por superar a Google a la hora de descubrir mejores maneras de identificar con precisión los distintos mercados de clientes, y después venderlos a la organización de marketing apropiada. La recompensa potencial por arrancar incluso un pequeño pedazo de negocio a Google es enorme: el valor de mercado del gigante de las búsquedas hoy día asciende a 150 mil millones.
CSN Stores, por ejemplo, llevaba luchando desde hace mucho tiempo con el hecho de que la mayoría de la gente viene a sus locales simplemente a mirar. Durante años el objetivo de la compañía fue siempre el mismo: convertir a esos buscadores en compradores. Ahora es un poco diferente, afirma Mulliken: convertir a los navegadores en el mayor beneficio, independientemente de si compran algo directamente de la compañía.
En cuanto a la barrera psicológica de persuadir a los minoristas para que confíen en sus competidores por Inte et, Mulliken cree que caerá rápidamente una vez que las tiendas saboreen un poco del tráfico que estos nuevos acuerdos generan. "Una vez que dispongamos de los resultados", afirma, "¿qué importa si somos competidores? Estamos impulsando su negocio".