Su objetivo era mejorar el manejo de la información para garantizar la seguridad, autosuficiencia y correcta prestación de servicios sociales a unos dos millones de beneficiarios. Allí lograron, por ejemplo, reducir a dos minutos el tiempo de búsqueda de familiares de un niño desplazado de su casa. Lo hicieron cruzando datos procedentes de "seis o siete" agencias diferentes. Antes podrían haber tardado -como mínimo- una semana e incluso varios meses.“El proceso cambia gracias a la eficiencia, pero también se ahorra dinero”, explica Puri.
Su experiencia como arquitecto de software y su habilidad para trasladar las virtudes de la eficiencia a todo tipo de organizaciones le hicieron recalar en 2010 en el sector de los medios de comunicación, como director general de innovación del Grupo Prisa, cargo que ocupa en la actualidad. Tal y como explica, evitar la necesidad de llevar a un niño a una casa de acogida y ofrecer a los lectores de El País una mejor experiencia a través de una nueva aplicación de iPad pueden ser frutos diferentes de una estrategia similar. Ambos nacen de la búsqueda de “formas innovadoras de usar datos e integrar negocios para crear nuevas fuentes de beneficios”, algo que se ha convertido en el leitmotiv de la carrera de Puri.
Aprovechando su participación en la conferencia Emtech Spain, MIT Technology Review en español habló con Puri sobre la estrategia a seguir para sobrevivir en un sector como el de los medios de comunicación, en profunda transformación y muy afectado por la competencia de los nuevos medios digitales.
TR.es: ¿Puede usarse la misma estrategia para optimizar un servicio público que para aumentar los beneficios de una compañía privada?
Rahul Puri: Cuando miras el problema subyacente es el mismo: cómo servir mejor a nuestros clientes. Y da igual que el resultado sea cómo reducimos el número de personas sin hogar o cómo conseguir más dinero: automáticamente necesitamos servir mejor a nuestros clientes. Hoy estoy en el sector de los medios y muchos de los principios que aplicaba en mi rol anterior [como jefe de arquitectura de software en el área de Salud y Servicios Humanos de la ciudad de Nueva York] siguen siendo aplicables. El objetivo es saber cómo podemos aseguramos de que entendemos a nuestros clientes mejor para darles la experiencia que quieren y eso finalmente llevará a más beneficios a través de consumo de nuestros productos, compra de bienes, etc.
En el contexto actual, ¿deben las empresas apostar por este camino o tienen otras alte ativas?
No, no la tienen. Ya no existen los días en los que puedes decirle al cliente qué es lo que cree que quiere oír. Se está volviendo cada vez más poderoso. Para poder avanzar y transforma os necesitamos entender a nuestros clientes y tenemos que darles la experiencia que quieren. Si no lo hacemos acabaremos estando en una posición siempre rezagada. Todas las organizaciones privadas tienen que experimentar esta transformación, y en realidad, muchas de ellas ya lo han hecho.
En el campo de los medios, algunas como Google o Facebook lo han hecho mejor.
Sí. Solemos considerar que otros periódicos y compañías de medios son nuestros competidores, pero en el mundo digital nuestros competidores son Google y Facebook. Si nos fijamos en el mercado publicitario digital las cinco principales compañías controlan el 75 por ciento de los ingresos y esto supone que queda una parte muy pequeña para todos los demás, para los medios tradicionales. Además, si miras la valoración de estas nuevas compañías de medios, Google, Facebook, Apple… podrían llegar a un tope de un billón de dólares. En cambio, las compañías de medios que fueron las más poderosas valen 300 o 400 mil millones.
¿Cómo pensáis competir con ellos?
Nosotros creamos el contenido que Google indexa. Sabemos crear contenido de muy alta calidad y para monetizarlo de forma adecuada debemos posicionar siempre nuestro contenido y a nuestros clientes como premium, es decir, como individuos que saben lo que quieren y qué necesitan. Mientras seamos capaces de darles esa experiencia seremos capaces de competir. ¿Tendremos mil millones de usuarios únicos al mes? No. Pero ese no es nuestro objetivo. Nuestro objetivo es darle a nuestros clientes, lectores, consumidores de contenidos la experiencia que demandan y es lo que estamos haciendo alrededor del iPad 4 con Canal + o El País y en general a través de todos nuestros negocios.
¿Tiene Facebook ventaja por el hecho de disponer de muchísima información de la gente?
La tiene, pero nos ha dado también la oportunidad de aprovechar esos datos, a través de nuestros usuarios que se registran a través de Facebook Connect, y así tener cierto conocimiento de su grafo social, de qué contenidos están consumiendo y poder mejorar su experiencia. También tenemos acceso a Twitter y a otras fuentes de información transaccional. Facebook tiene una enorme audiencia pero no estoy convencido de que vaya a ser capaz de monetizar toda esa información. El comportamiento del cliente en Facebook no está relacionado con anuncios sino con interacción con sus amigos.
¿No compraría acciones de Facebook?
[Risas] No estoy seguro, solo el tiempo dirá… Una de las grandes diferencias entre Google y Facebook es que la primera está muy orientada a la acción, por eso tiene tanto éxito con los anuncios. En Facebook, sin embargo, estás interactuando con fans, no estás buscando algo específico.
[NOTA: Esta entrevista fue realizada antes de que Facebook presentara su nuevo servicio de búsqueda Graph Search]
Si Facebook construye un motor de búsqueda, ¿podría poner en aprietos a las empresas de medios?
Sí, si consigue aprovechar todos esos datos podríamos tener un problema. Y hay otro: cada día aparecen miles de nuevas webs con anuncios en Inte et… el inventario no deja de crecer. Y tenemos que reposiciona os constantemente como premium, premium, premium.
¿La solución es establecer muros de pago, como The New York Times?
Sí, ellos van hacia allí, pero el muro de pago no es la única respuesta. Es el posicionarse como premium diciendo “somos la gente de The New York Times y estas marcas son de individuos premium que demandan anuncios más sofisticados y una experiencia más sofisticada”. Y eso finalmente incrementará los ingresos.
¿Cómo debe afrontarse el asunto de la piratería?
La piratería existe por dos motivos: una cuestión de coste y otra de acceso. Creo firmemente que si ofrecemos a la gente acceso a contenido de una forma sencilla y asequible -al tiempo que reforzamos la ley para luchar contra ella- la piratería continuará disminuyendo. Spotify es un buen ejemplo de servicio con estas características, y esos son los modelos que acabarán teniendo éxito.
¿Crees que esto funcionaría también en España?
Sí, aquí los niveles de piratería están por las nubes y la legislación tiene que cambiar, pero al mismo tiempo hay que ofrecer una experiencia que justifique el coste del contenido, por ejemplo, como en el caso de YOMVI, que ofrece una experiencia fantástica que puede cambiar la forma que tiene la gente de acceder al contenido. La crisis económica tampoco está ayudando. Los jóvenes, que son los que consumen más contenido pirata, son también los que tienen la tasa de desempleo más alta.
¿Vuestros ingresos futuros vendrán principalmente de productos basados en Inte et?
Sí. Debes empezar usando algunos de esos contenidos digitales como mecanismo de defensa de tus negocios tradicionales. Por ejemplo, en educación, incluyendo materiales digitales como parte de la oferta tradicional. Pero luego hay que crear nuevos negocios en Inte et, y el futuro será todo digital.
¿Qué grandes retos ayudará a resolver la tecnología en el sector de los medios?
En primer lugar, ayudará a entender mejor a nuestro cliente. Cuanto más le conozcamos más fácil será ofrecerle contenidos y experiencias que le interesen. En segundo lugar, puede ayudar y tener mucho impacto a la hora de cambiar la cultura inte a de las organizaciones: hacerlas más abiertas y transparentes. Y por último, desde el punto de vista del contenido, la implementación de tecnologías permitirá generarlo más rápido pero también de mejor calidad porque permite integrar lo que los clientes están diciendo, y eso les da también voz a ellos sobre el contenido mismo. Tenemos que tener claro que nuestro negocio es el contenido, a través de todas las unidades, y que este ya no es estático.