Sin embargo, el año pasado, Salesforce entró en un mercado decididamente más concurrido: el de las herramientas de colaboración. Al igual que otros servicios similares, Chatter toma elementos de Facebook y Twitter y los pone en una aplicación que ayuda a los empleados a ayudarse entre ellos de forma mucho más eficiente de lo que pueden hacer intercambiando documentos por correo electrónico una y otra vez. El jefe científico de la empresa, JP Rangaswami, explicó al director adjunto de Technology Review, Brian Bergstein, por qué piensa que Chatter de Salesforce es un producto único, y de qué modo la colaboración en la oficina podría ser más parecida a un juego—en el buen sentido.
TR: ¿Qué hace Chatter de manera diferente en comparación con el sinnúmero de herramientas de colaboración que se han lanzado hasta ahora?
Rangaswami: El reto no era diseñar un sistema de colaboración, porque como usted ha dicho, ya existen millones de ellos. El reto era cómo tomar un mecanismo de colaboración y asociarlo con los sistemas de registro. Los sistemas de registro son los sustitutos de los libros y los libros de contabilidad de la empresa, y tienen que estar construidos con un grado muy alto de seguridad. Sin embargo los sistemas que usan las personas par comunicarse entre sí tuvieron que ser construidos en base a principios de seguridad diametralmente opuestos. Y lo último que queremos es que los datos de nuestros clientes se envíen por correo electrónico. No nos gustaría ver cómo una lista de todos nuestros mejores clientes se extrae de nuestro sistema de registro y luego es enviada por alguien que esté a punto de dejar la compañía.
Chatter funciona de forma segura con los sistemas de registro de Salesforce—y puede llegar a funcionar de forma segura con otros, como por ejemplo el software de SAP o Siebel. Y se basa en datos en lugar de en mensajería.
¿Qué significa eso, en la práctica?
Le permite seguir, en términos de Twitter, no sólo a gente sino también a cosas. Puedo seguir una queja de un cliente, puedo seguir un pedido, puedo seguir una factura, en lugar de sólo a una persona. Puedo elegir los eventos a los que me gustaría suscribirme. Y se pueden crear grupos, para permitir que los equipos de proyecto trabajen juntos. La interfaz de usuario mediante la cual el ser humano en la empresa interactúa con la información es una corriente—comisariada por mi propia red.
¿Por qué tiene sentido en un negocio que la información se filtre por la red de alguien?
La gente compra cosas de la gente, y la gente vende a la gente. Hay algo muy social en el proceso de participación mediante el cual se lleva a cabo cualquier venta. Puesto que es una interacción social, todas aquellas herramientas que nos permitan reducir el ruido proveniente de poseer departamentos separados son valiosas.
¿Puede darnos un ejemplo del tipo de problema que, según afirman sus clientes, necesitan ser resueltos con Chatter?
"Ayúdeme a encontrar las cosas y la gente que me pueden ayudar a cerrar la venta: ¿Dónde está el material que me ayudará a responder a la pregunta del cliente? ¿Quiénes son las personas que tienen las habilidades para ser capaces de hacer eso?" Podemos considerar el sistema como algo para la reducción de los costes de búsqueda.
Si el trabajo de una empresa se hace cada vez más mediante estos flujos de información, donde los empleados hacen preguntas a sus redes y obtienen respuestas, las formas de medir el rendimiento del empleado tendrán que cambiar, ¿no?
Nosotros hemos publicado algo llamado Chatterlytics: ¿quién es más probable que conteste y responda en un momento dado, y de quién son las respuestas que han sido valoradas como valiosas? Términos como "capital de relación", "capital social" o "capital humano" comienzan a tener sentido. Nosotros los hemos utilizado durante 20 años, aunque sin las herramientas para medirlos o entenderlos. Esto es lo que hemos aprendido de todos los Facebooks, los Twitters, los LinkedIns y otros servicios similares: muy bien, ahora conocemos algo denominado influencia. No se trata de cuántos seguidores tengamos, sino también de qué tipo de seguidores poseemos. Ahí es donde la "gamificación" de la empresa comienza.
Creo que sé lo que quiere decir—que si las personas fueran finalmente calificadas en función de si sus compañeros las consideran buenos colaboradores, ¿estarían motivadas para seguir el ritmo, para mejorar sus resultados?
Existe un elemento altruista, [aunque la gente que recibe una solicitud de ayuda también piensa] ‘si hago esto, ¿hará mi trabajo más fácil? Si hago esto, ¿voy a conseguir el respeto de mis colegas? Si hago esto, ¿recibiré un reconocimiento?’ Este tipo de preguntas son humanas. Y lo que estamos descubriendo es que podríamos ver un mundo en el que, para cierto proyecto, podríamos decir, ‘Usted necesita estas tres insignias’. [Los usuarios del servicio de red social Foursquare ganan insignias al hacer ciertas cosas, como visitar un bar una cantidad suficiente de veces.]
Estoy extrapolando, para que entienda a dónde me dirijo, en vez del lugar en el que estamos hoy. Sin embargo, ya estamos trabajando en muchas de estas medidas, y tenemos grupos de personas centradas en averiguar dónde tendrían sentido las insignias.
Hablar de convertir esto en un juego puede provocar cierto escepticismo por parte de gente que crea que es una moda, o que los negocios no son un juego.
Las personas que se resisten y afirman que es una moda son las personas que todavía no entienden cómo pudo crearse Wikipedia, que aún no entienden la gran cantidad de literatura que afirma que, en los mercados de predicción, los mercados en los que se juega con dinero parecen poseer grados de precisión muy similares a los mercados de dinero real. O bien no entienden que las nuevas generaciones valoran en gran medida el respeto y el reconocimiento de sus colegas.