Esta semana Uber ha hecho un movimiento inteligente. La empresa de servicio de vehículos compartidos ha puesto fin a su costoso experimento de marketing en China vendiendo Uber China a su rival y gigante local Didi Chuxing. A cambio de la bandera blanca, Uber ha conseguido frenar el gasto de miles de millones de euros para incentivar a los usuarios y conductores para que utilicen su servicio, que pierde dinero. También ha obtenido una participación importante en las empresas combinadas, y su CEO, Travis Kalanick, supuestamente ha conseguido un hueco en el consejo.

Pero, ¿es China un caso aislado debido a que es un mercado tan difícil de penetrar para tecnologías extranjeras que hasta Google se ha bajado del carro? ¿O es que la experiencia china de Uber refleja una debilidad mayor en su tecnología y modelo de negocio?

El CEO de Grab (un competidor de Uber en el sudeste asiático), Anthony Tan, se decantó rápidamente por la segunda opción. En un correo electrónico enviado a sus empleados (y obtenido por TechCrunch), Tan afirma que el asunto de China pone en evidencia "que cuando un campeón local se mantiene fiel a sus principios y a sus virtudes, puede resultar victorioso". Tan asevera: "Uber ha perdido esta batalla, pero conseguiremos que pierda la guerra".

En China, Uber luchó para fidelizar a sus clientes y conductores. Después de años de ofrecer descuentos a pasajeros y de incentivar los pagos a los conductores, ambos grupos se han percatado de que el precio es lo único que importa. Los principios antes elogiados de la plataforma tecnológica de la aplicación, como la posibilidad de ofrecer opiniones de los conductores y los usuarios para crear valoraciones de ambos colectivos, han resultado ser menos valiosas que una carrera barata.

Esto supone un problema, ya que tanto los usuarios como los conductores pueden darse de alta en varias aplicaciones, y cambiar de una a otra. El profesor de la Harvard Business School Matthew Rhodes-Kropf predice que pronto existirán portales como Expedia para aplicaciones de servicio compartido de vehículos en donde el factor comparativo será el preció.

"El negocio básico es la unidad de negocio", afirma Rhodes-Kropf.

La ventaja de ser el primero que mueve ficha, unido al hecho de que Uber se ha expandido rápidamente hasta convertirse en el número uno mundial y ha cosechado grandes beneficios, ha sido una aventura de inversión de capital en la empresa. Pero tal como han demostrado sus rivales Didi Chuxing, Grab e India's Ola, la industria se ha fragmentado y localizado.

Incluso dentro de EEUU, las aplicaciones de servicio de vehículos compartidos aún tienen que alcanzar un uso más extendido. Solo el 15% de los estadounidenses han utilizado alguna vez este tipo de aplicación, y la mayoría se concentra en un número limitado de áreas urbanas.

Una vez liberados de la carga que supone seducir a los clientes chinos, ahora Uber podrá concentrarse en desarrollar una ventaja tecnológica más relevante. La compañía tiene interés en los coches autónomos, y recientemente se ha informado que Uber va a invertir unos 450 millones de euros en un proyecto de mapeo mundial.

Intentar desarrollar una ventaja tecnológica puede suponer una inversión más inteligente que ofrecer descuentos a clientes chinos. Sin embargo, cualquier recompensa financiera tardará años en llegar.