Nos encontrábamos todos en el coche con Alexandr, escuchando música tecno, era la que él había elegido. Alexandr conducía; el coche era suyo. Mientras atravesábamos lentamente Los Ángeles (EEUU) de oeste a este, pasando por Hollywood, los dos desconocidos del asiento de atrás discutían acerca de si uno podía llamarse fotógrafo si sólo publicaba sus fotos en Instagram. Ninguno nos habíamos conocido hasta cinco minutos antes, y después de que Alexandr nos dejase a cada uno en los sitios distintos a los que nos dirigíamos, probablemente no volveríamos a vernos.

Logan Green, el CEO de Lyft, la empresa cuya app nos reunió a los cuatro desconocidos, cree que los encuentros de este tipo representan el futuro del transporte urbano. Lo van a hacer más verde y eficiente mientras salvan a Lyft de ser aplastada por su rival Uber, que dispone de más de ocho veces la financiación de Lyft de 1.000 millones de dólares (unos 877 millones de euros) y varias veces los aproximadamente 100.000 conductores activos de Lyft.

Lyft y Uber utilizan las prestaciones de geolocalización de los smartphones para conectar a los propietarios de coches privados con personas dispuestas a montar en el coche de un desconocido. Millones de usuarios lo hacen a diario. Al circunvenir las regulaciones de los taxis, convertir los pagos en automáticos y encontrar una manera de localizar a los conductores y los clientes de forma precisa, Lyft y Uber descubrieron una sorprendente demanda sin explotar para un mejor método de desplazarse en emplazamientos urbanos. Cuando se le pidió que explicara el secreto, Green hace una pausa inusitadamente larga y lo describe como "optimizar las dos cosas más importantes: el tiempo y el dinero".

Esta optimización ha sido más dramática en San Francisco (EEUU), donde me reuní con Green, y donde tanto Lyft como Uber tienen sus sedes centrales. Aquí mucha gente ignora a los taxis, trenes y autobuses de forma habitual, y hasta obvian la propiedad de un automóvil, para hacerse un "Uber" o un "Lyft" – términos cada vez más comunes – a todas partes. Uber intenta convertir a las ciudades de todo el mundo, desde Bangkok (Tailandia) hasta Bogotá (Colombia), como hizo con San Francisco: ya opera en 61 países.

Lyft acaba de realizar su primera incursión en el extranjero. Ha firmado un acuerdo con una importante empresa china de servicio de coches privados y compartidos, pero la estrategia de Green es ambiciosa de otra manera. Intenta reinventar el modelo de reemplazo de taxis que ha impulsado el rápido crecimiento de su empresa y su rival dominante. Según Green, el futuro de Lyft – y el del propio transporte urbano – incluye muchos más viajes como el mío, con banda sonora de tecno, por Hollywood. Ese viaje se realizó utilizando un servicio de coche compartido que la empresa ha nombrado Lyft Line. Green imagina que los conductores lo utilizarán para recoger pasajeros a lo largo de su trayectoria al trabajo, al colegio o a la tienda. "La idea de que cada coche en carretera pueda ser un Lyft, de que convertirse en conductor resulte tan fácil como pedir un Lyft – es fundamental para nuestra misión", dice. Si esa misión triunfa, la gente podrá llegar a sus destinos de forma más barata de lo que podrían hacerlo con un servicio tradicional de Lyft, o incluso más barato que hacerlo en su propio vehículo, porque cada plaza del coche podría estar ocupada. Como un beneficio extra, se reducirían el tráfico y la contaminación. Prevé que la propiedad de coches caiga en picado.

El servicio tradicional de Lyft puede costar sólo dos terceras partes de la tarifa de un taxi convencional o menos, pero un desplazamiento de Lyft Line resulta incluso barato, y la empresa tiene por objetivo reducir aún más el precio. Green dice que esto convierte a Lyft en algo nuevo: una tercera categoría de transporte que se queda a medio camino entre los sistemas públicos y privados. Esa tarde en Hollywood, compartiendo el coche de un desconocido con otros desconocidos porque todos necesitábamos cruzar la ciuda, me costó 15,67 dólares (unos 13,76 euros) completar el trayecto de 35 minutos. Me ahorré 1,63 dólares (unos 1,43 euros) al compartir coche con los de la discusión de Instagram, aunque gasté un dólar (unos 0,88 euros) en la propina de Alexandr porque me había equivocado al darle la dirección, obligándole a conducir un par de minutos más de lo necesario. Un servicio de simulador de tarifa de taxi de Los Ángeles (EEUU) dice que hubiera pagado más de 33 dólares (unos 29 euros) por el mismo trayecto en taxi.

Lyft sigue siendo diminuta en comparación con Uber. En una presentación en Nueva York (EEUU) en junio, la empresa reveló que había realizado el 7% de los desplazamientos encargados por internet de esa ciudad, en comparación con el 90% de Uber. Uber también dispone de un servicio equivalente a Lyft Line, llamado UberPool, aunque aún no ofrece un método sencillo para que los conductores recojan a los pasajeros durante un trayecto propio. Green sostiene que Uber no les resulta lo suficientemente cómodo como para que prefieran compartir su coche con desconocidos. (Un año utilizando Lyft en Los Ángeles y San Francisco me sugiere que los conductores de Lyft, de los cuales muchos han trabajado para Uber, sí se sienten más respetados).

Existen pruebas de que la estrategia de Lyft está funcionando. En San Francisco, el mercado más grande de la empresa y donde afirma que ya es rentable, la mayoría de los desplazamientos de Lyft son de Lyft Lines. En San Antonio, Tejas (EEUU), donde Uber, Lyft y otros servicios parecidos fueron prohibidos por los legisladores de la ciudad, Lyft ganó su reincorporación el pasado mes de agosto y es, por ahora, el único operador de estos servicios después de presionar al alcalde para que apoyara la visión de Green de una forma eficiente y democrática de transporte. Ahora Green debe convencer a otros oficiales, y a más millones de usuarios, de que compartir coche con desconocidos en coches privados es algo que deberíamos hacer todos, en cualquier momento.

Obsesos del tránsito

Green, ahora de 31 años de edad, creció en Los Ángeles, el único hijo de una madre veterinaria y un padre médico. Su experiencia formativa con el transporte, como la de muchos niños de Los Ángeles de las décadas de 1980 y 1990, fue quedarse sentado en los trayectos entre su casa y el colegio, sufriendo atascos de tráfico durante tres horas cada día de lunes a viernes. De adolescente, dirigió un pequeño negocio de tutoría de tecnología y resolución de problemas para "gente mayor" (es decir, para adultos) y trabajó durante los veranos en una start-up dirigida por Nolan Bushnell, el hombre que está detrás de Atari y la cadena de restaurantes Chuck E. Cheese. Green formaba parte del equipo de ingeniería. Administraba un programa de bonificaciones que conectaba las máquinas de las salas de videojuegos de distintas ubicaciones y recopilaba datos que se enviaban a la sede principal de la empresa. Ese trabajo fomentó su instinto de optimizar, que le comía por dentro mientras se quedaba sentado, aguantando los atascos. La mayoría de los coches sólo transportaban un pasajero, a pesar del hecho de que muchos de esos conductores solitarios se dirigían básicamente al mismo sitio. "Esto tiene que ser la peor forma de organizar a las personas", recuerda haber pensado.

Green estudió economía empresarial en la Universidad de California en Santa Bárbara (UCSB, en EEUU), pero su especialización realmente se centraba en el transporte. Para obligarse a entender las alternativas a la conducción, dejó su Volvo del 1989 en Culver City con sus padres, quedándose así a merced del sistema de autobuses públicos. "Voy a utilizarlo y dejar que me frustre con el mal servicio", se resolvió.

Santa Bárbara es una pequeña ciudad ridículamente bella y próspera. No parece que vaya a disponer de un buen servicio de autobuses, pero así es, o al menos fue. Yo crecí allí, y a veces iba en autobús al colegio. En verano durante la universidad cogía el autobús al centro cada semana para acudir a mi trabajo en un periódico semanal alternativo, donde cubrimos la improbable elección de un estudiante de último curso de la UCSB al Consejo Municipal de Transportes.

Ese estudiante era Green, que para entonces ya había dedicado años a mejorar la forma de desplazarse dentro de zonas urbanas. Al asistir a reuniones de planificación urbana en su segundo año de carrera universitaria, había aprendido acerca de la idea, entonces nueva, de los servicios de coche compartido por los que la gente alquilaba vehículos comunitarios por horas. Green lanzó uno en el campus de UCSB: seis Prius, utilizados por unos pocos miles de estudiantes y miembros del profesorado. También llegó a dirigir el Consejo de Contribuyentes de la Tasa de Aparcamiento, un grupo organizado para supervisar las políticas de aparcamiento del campus universitario. Green lanzó inmediatamente un atrevido, y finalmente fallido, esfuerzo por aumentar de forma significativa las tarifas de aparcamiento del campus, que históricamente habían sido muy bajas. "Creo que fue la primera y la última vez que un estudiante se convirtió en el director", recuerda Marc Fisher, el vicerrector de la Universidad.

"Esto tiene que ser la peor forma de organizar a las personas", recuerda haber pensado.

Green agitó las aguas del Consejo Municipal de Transporte también, intentando y fracasando en su empeño de aprobar una medida que habría subido los impuestos para financiar más autobuses. Para cuando tenía veintipocos años, ya había alcanzado dos puestos de autoridad real, pero aun así en ambas ocasiones había fallado en el intento de generar la revolución que la planificación del transporte público necesitaba. La gente quería tarifas baratas de aparcamiento, y no quería que el dinero de sus impuestos fuera destinado a mejorar el sistema de autobuses. La comodidad de poseer y conducir un coche propio se imponía a cualquier otra consideración, y las líneas de autobús y el sistema de trenes subterráneos nunca podrían llegar a ser suficientes para hacerle la competencia. Pero quizás existiese un modo diferente, un modo mejor, fuera del sistema de transporte público. Green lo encontró de vacaciones por África, en Zimbabue.  

En Harare, la capital de Zimbabue ahogada por el tráfico, Green descubrió un sistema de transporte público que era más o menos la inversa del sistema de Santa Bárbara: grandes coches privados reemplazaban el sistema de autobuses municipales. Los conductores se organizaban solos y fijaban sus propias rutas; si aumentaba el número de viajeros, alguien con coche se unía a la flota de autobuses informales para aumentar la capacidad o establecer una nueva ruta. "Era una solución de libre mercado altamente eficiente para sus problemas de transporte", recuerda Green. Esto, pensó, también podría representar la respuesta a los problemas de tránsito que plagan a Los Ángeles y tantas otras ciudades. También podría ofrecer gran parte de la comodidad de viajar en coche sin los costes que acarrean la posesión de un coche y el aparcamiento, o el gasto de coger taxis continuamente. Cuando Green regresó a Estados Unidos, se despidió del Consejo Municipal de Transportes y empezó a trabajar en una empresa que permitiría a los propietarios de coches a formar parte de una versión estadounidense de lo que había visto en Zimbabue, convirtiéndose en conductores autónomos que encontraban a sus pasajeros en internet. Green llamó a su start-up Zimride - "Zim" de Zimbabue y "ride" de trayecto, en inglés.

Green lanzó Zimride en 2007 con John Zimmer, un analista de Lehman Brothers al que conoció a través de un amigo común. El eco de su apellido en Zimride al principio le desconcertó a Zimmer, pero entonces decidió considerarlo como un buen agüero y se trasladó de Nueva York para empezar a trabajar en un diminuto despacho compartido en Palo Alto (EEUU). En sus primeros días, Zimride era un servicio sencillo. Un conductor publicaba en Facebook que se iba a trasladar desde un punto concreto a otro lugar específico y a qué hora, y si otro usuario iba a realizar el mismo trayecto a la misma hora contestaría. Normalmente se trataban de trayectos largos entre ciudades, y de media requerían el intercambio de ocho mensajes cruzados antes de producirse un servicio exitoso.

Green cree que compartir coche es más barato y cómodo que tener uno propio.

Lyft emergió como un proyecto secundario dentro de Zimride para cubrir rápidos trayectos en ciudad. Comenzó en 2012, cuando los smartphones se habían vuelto tan ubicuos para convertir el proceso de conectar pasajeros y conductores en algo más o menos instantáneo. Ese mismo año, Uber, que se había lanzado en 2010 pero sólo ofrecía servicios de limusina en vehículos de gama alta, se abrió a los propietarios de coches corrientes con un servicio llamado UberX. Tanto Lyft como UberX crecieron de prisa. En 2013, Green vendió Zimride – que entonces operaba, entre otros lugares, en más de 150 campus universitarios, y con varios cientos de miles de usuarios – a la empresa que posee Enterprise Rent-A-Car (una importante empresa de alquiler de vehículos). Green y Zimmer convertieron a Lyft en su proyecto principal.

Empezó como una variedad más amable que Uber. Los conductores pegaron bigotes rosas a sus coches. A los pasajeros se les pedía que saludaran a los conductores con un choque de puños antes de ocupar el asiento de copiloto, en lugar del asiento de atrás. Por lo demás, Lyft funcionaba como un servicio de taxi de bajo coste. Green quería diferenciarse al introducir múltiples pasajeros en cada vehículo, la idea que observó en Zimbabue, pero se encontró preocupado por lo que él ha denominado como "problemas empresariales de resolución inmediata". Uno fueron los reguladores municipales y estatales que intentaron bloquear este nuevo y desregulado modo de vehículos compartidos, alentados por los intereses arraigados de las empresas de taxi. Otro fue Uber, que estaba recaudando cientos de millones de dólares, luego miles de millones, en financiación, introduciéndose en nuevos mercados con los codos fuera, y reclutando conductores de Lyft. (Varios conductores de Lyft me han dicho que habían recogido a pasajeros que resultaron ser reclutadores de Uber). Lyft respondió estableciendo su propia arca de guerra y empezando su propia expansión atropellada, aunque sólo en Estados Unidos.

Hoy, ambos rivales disponen de enormes, y crecientes, bases de clientes. Pero ambos tienen que identificar la manera de generar beneficios. Uber parece estar más enfocada en la utilización de su red de conductores para transportar más que sólo personas – por ejemplo, para entregar paquetes o pedidos de comida a domicilio. Green ha descontado ese enfoque. Con la opción de Lyft Line, introducida en 2014, ha elegido seguir un camino distinto – el mismo en el que lleva embarcado años. Gracias a la prestación de "destinos" añadida poco tiempo después, los conductores no sólo pueden recoger a varios pasajeros sino encontrar más pasajeros de camino a donde ya se dirijan. Green dice que esto marca el principio de su nuevo tercer modo de transporte. De algunas maneras, también es muy antiguo, casi tanto como el automóvil.

Conductor opcional

"Es como un vehículo colectivo", dice Juan Matute, el director adjunto del Instituto de Estudios del Transporte de la Universidad de California en Los Ángeles. "La única innovación es el smartphone, y el rastreo en tiempo real. El concepto existe desde hace más de un siglo". Los vehículos colectivos nacieron con el automóvil privado como un tipo de alternativa de mercado libre al tranvía. Recorrían rutas populares, a menudo en paralelo a los tranvías y los trenes subterráneos públicos, pero por una propina los conductores te dejarían en la puerta de tu casa. Como Uber y Lyft, fueron increíblemente, y para algunos preocupantemente, populares. En 1915, 62.000 vehículos colectivos operaban en Estados Unidos a nivel nacional, y más tarde llegaron a ser más utilizados por más pasajeros que los servicios públicos. Las empresas de tranvías presionaron con éxito a los estados y al Gobierno central para acabar con "la amenaza de los vehículos colectivos".

Pero no se extinguieron: una flota de furgonetas ejercen su oficio por la Avenida Flatbush de Brooklyn, en Nueva York, por ejemplo. Pero sólo sobreviven al mantener un tamaño lo suficientemente pequeño, y un oficio suficientemente oculto bajo tierra, como para eludir la mirada de los reguladores o la ira de los competidores menos dubitativos legalmente.

El equipo de relaciones gubernamentales de Lyft está encargado de prevenir un destino similar. Está liderado por David Estrada, un abogado que vino a Lyft de Google. Su estrategia consiste en contar a las ciudades que Lyft puede ayudar a aliviar sus problemas de atascos y de transporte, que no debe ser considerada ni regulada como una nueva variedad de servicio de taxi, y que resulta al menos tan seguro como los taxis y otros servicios de coche privado. Evoca escenarios de color rosa, como uno en el que los fabricantes de coches añadan un botón al sistema de a bordo que te convierta en un conductor de Lyft con el movimiento de un dedo, facilitando la consolidación de los pasajeros que atascan las carreteras actualmente en horas puntas en un número menor de vehículos. "Debería ser así de simple", dice Estrada. "Eso es lo que podemos conseguir. Pero no llegaremos a hacerlo si ese conductor es considerado como un taxista".

El acuerdo de San Antonio demuestra que esta estrategia no es completamente descabellada. Los colectivos sobreviven gracias a los vacíos generados entre los sistemas privados y públicos de transporte, dice Matute. De hecho, existen pruebas de que los clientes de Lyft están utilizando el servicio de forma espontánea para llenar estos vacíos. Desde el lanzamiento de Lyft Line el año pasado, "una gran proporción de los trayectos realizados" se han originado en estaciones de transporte público, dice Green. La gente utiliza servicios compartidos de Lyft para realizar los traslados críticos entre su casa y la estación - la estación y casa que a menudo representan una barrera para la utilización del transporte público. Para capitalizar esta tendencia, hacia finales de 2014 Lyft lanzó Lyft para el Trabajo, donde un negocio paga por el traslado de sus empleados entre las estaciones de transporte público y la oficina. La empresa de alquiler de viviendas Airbnb ha probado este servicio para cubrir los costes de "la última milla" de sus empleados tanto del trayecto entre casa y la oficina como a la inversa, por ejemplo. Lyft también intenta cerrar acuerdos con algunos municipios, universidades y sistemas escolares.

Para que Lyft juegue ese tipo de papel en los traslados diarios debe encontrar maneras de poner tantos conductores sobre las carreteras como sea posible, con tantos pasajeros como sea posible dentro de cada vehículo. Mejorar el software para planificar las rutas forma parte de ello. Gestionar el comportamiento de conductores y pasajeros es otra parte. Este verano, Lyft amplió un programa de mentores para nuevos conductores para prepararlos más rápidamente para ingresar en la flota activa. Y cuando ví a Green en su reunión semanal con dos de sus ingenieros principales, un tema de conversación fue cómo entrenar a los pasajeros para tolerar las esperas inciertas que acompañan la introducción de personas que se dirigen a sitios distintos al mismo vehículo.

Lyft está probando la idea de indicar a los pasajeros en potencia que se dirijan andando a un punto concreto de recogida – una especie de parada de autobús virtual habilitada por smartphone. Varias veces, después de pedir un Lyft, el conductor me llamó para pedirme que me desplazara andando un par de manzanas para facilitar la recogida. Otras veces, la app me sugirió que esperara otros 10 minutos más a cambio de una reducción de la tarifa del 30%, dando tiempo así a que Lyft pudiera meterme en un coche con el número máximo de pasajeros.

Con el tiempo, Green cree que algunos de estos obstáculos humanos se desvanecerán – cree que los coches autónomos son inevitables. Google, Uber y fabricantes de coches incluidos Tesla Motors y Audi están realizando fuertes inversiones para desarrollar la tecnología. Pero para cuando por fin maduren los coches autónomos, necesitarán de una app rompedora. Green argumenta que él la tendrá lista y preparada, en forma de un sistema que puede llevar de forma eficiente a tantas personas como sea posible a donde necesitan ir utilizando los vehículos disponibles. Si existe un conductor humano o no, Lyft proporcionará el mismo servicio, dice. "Somos el sustituto, la alternativa a la propiedad de un coche".

Ryan Bradley es un periodista de Los Angeles cuyos trabajos se han publicado en Fortune, Popular Science, y la revista del New York Times.