Antes de que Steve Jobs (Apple) muriera en 2011, le dijo al cofundador y director general de Google, Larry Page, que su compañía estaba intentando hacer demasiado. Más tarde, Page respondió a través del Financial Times, diciendo que "Si sólo hiciéramos las mismas cosas que hacíamos antes y no hiciéramos cosas nuevas, me parecería un crimen". Sin embargo, Page también reconoció que Jobs tenía razón en cierto sentido: uno sólo puede gestionar cierta cantidad de cosas antes de que se cree demasiada confusión.

Estos deseos paralelos, hacer cosas nuevas sin importar lo extrañas y la poca relación que parezcan tener con el núcleo del negocio de búsquedas y publicidad de Google, y aún así encontrar una forma de gestionarlas y que lleguen a buen término, explican el sorprendente anuncio que hizo Page el lunes de que iba a crear una compañía llamada Alphabet. Separará los lucrativos negocios relacionados con la publicidad de Google, entre ellos el software para móviles Android y el sitio de videos YouTube, de otras iniciativas de amplio alcance de la compañía como los coches autónomos, la longevidad humana, los globos de acceso a internet, los dispositivos Nest para hogares conectados y otros, cada uno de los cuales probablemente se convertirán en filiales discretas.

Sin embargo la medida, aunque ha sido ovacionada por los inversores, es sólo el primer paso para cumplir el viejo objetivo de la empresa de "hacer de Google un éxito a largo plazo y del mundo un lugar mejor". Según opinan varios expertos en gestión, Alphabet tendrá éxito sólo si los proyectos y empresas individuales pueden tener el suficiente éxito por sí solos para finalmente escindirse en compañías independientes. La nueva estructura corporativa permite que esto suceda, pero desde luego no lo garantiza.

En primer lugar, es importante dejar de asumir de que Page y el cofundador Sergey Brin han creado algo como el Berkshire Hathaway de internet, una versión actualizada del conglomerado de Warren Buffett. "La comparación es tonta", señala el profesor de la Escuela de Gestión Sloan del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT, EEUU), Michael A. Cusumano. Buffett, según él, invierte en empresas existentes e infravaloradas, como en un fondo mutuo de inversión, precisamente el enfoque contrario al estilo de capital de riesgo de Alphabet en nuevas empresas de riesgo como Calico, que de alguna manera quiere luchar contra el envejecimiento.

Si Page y Brin intentan gestionar Alphabet como un Berkshire Hathaway actualizado o incluso como General Electric, un conglomerado más centrado en la tecnología, se van a encontrar con problemas, señala el profesor de administración de empresas internacionales en la Escuela de Negocios de Harvard (EEUU), David B. Yoffie. "Se gestionan de forma muy distinta a las empresas tecnológicas de éxito", asegura. "Soy escéptico porque es muy difícil tener una estructura conglomerada en el mundo de la tecnología"

Incluso con empresas estrechamente relacionadas, conglomerados como Samsung, Microsoft, IBM y Hewlett-Packard han tenido dificultades para gestionarse. Peor aún, se han dado cuenta de que es aún más difícil sacar partido a los nuevos productos y servicios. Las medidas tradicionales de rendimiento, como por ejemplo el flujo de caja, no son aplicables a las tecnologías emergentes, afirma Yoffie, por lo que las nuevas empresas suelen poner poca atención a los recursos y la atención de la gestión.

Esto es precisamente lo que Page y Brin pretenden evitar con Alphabet que, tal y como Page escribió en una entrada de blog también significa "alfa-bet" ("bet" significa "apuesta" en inglés), o un intento de obtener rendimientos por encima de "alfa", un punto de referencia estándar. "Puede que cada proyecto tenga más libertad", señala el profesor asociado de operaciones y gestión de la información de la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown (EEUU). "Cada empresa podría recibir un tratamiento más justo".

El momento en que llega la reorganización, de hecho, puede indicar que al menos algunos de los proyectos aparentemente más excéntricos podrían estar más cerca de su comercialización de lo que parecen. Nest, adquirida en enero de 2014, ya está vendiendo sus termostatos y detectores de humo. El coche autónomo de Google parece que funciona bien por ahora, aunque aún no está claro en qué tipo de negocio podría convertirse. El Proyecto Loon de globos de internet va pareciéndose menos un proyecto de ciencia. "Han cruzado el punto de riesgo en al menos media docena de estas tecnologías", afirma un miembro del Centro Rock para Gobierno Corporativo de la Escuela de Derecho de Stanford, Vivek Wadhwa. "En esta cartera ya hay dos o tres posibles Googles".

Aún así, en última instancia, los beneficios de un mayor enfoque en cada nuevo proyecto o negocio se producirán sólo si algunos llegan a convertirse en empresas independientes, y si se cierran otros negocios que no den el rendimiento esperado. "Sigue siendo una locura de cartera [de negocios]", afirma Ulku. "En algún momento, tiene que dividirse en partes más racionales".

En particular, las partes que tengan buen rendimiento tendrán que convertirse en empresas independientes en un plazo razonablemente próximo, y no sólo seguir siendo parte del gran conjunto tecnológico de Larry y Sergey.  La estrategia "sólo tiene sentido si estas compañías se escinden" para crear valor, afirma Cusumano. "Los inversores quieren ver resultados antes de que muramos".

En cualquier caso, esta radical reorganización pone a Google/Alphabet en una dirección que podría ser difícil de cambiar en el futuro si no funciona, porque va más allá de una simple promesa de informar sobre los resultados financieros de Google y los de Alphabet por separado. "Es una demostración de su compromiso", señala Yoffie. "Pero les da menos flexibilidad en el futuro". Para bien o para mal, Page y Brin han hecho una apuesta de la que no podrán renegar fácilmente.