En los cuatro años desde su lanzamiento el servicio de coches Uber ha sido criticado por innumerables grupos, entre ellos las autoridades municipales, a quienes les molesta su actitud a veces poco seria respecto a la regulación, y las empresas de taxis, molestas por el aumento de la competencia. Sin embargo algunas de las críticas más duras vienen de una fuente inesperada: los propios clientes de Uber. Gracias a su dependencia de lo que denomina como "ajuste de precios", es decir, el aumento de precios en horarios de alta demanda, a menudo de forma muy brusca, la compañía ha sido acusada de especulación y de explotar a sus clientes. Por ejemplo, cuando Uber subió los precios durante una tormenta de nieve en Nueva York (EEUU) en diciembre pasado se produjo una avalancha de quejas y el estado de ánimo general se vio resumido en un tuit que los llamaba "estúpidos manipuladores de precios".

Lo sorprendente de la reacción negativa contra Uber es que la empresa no es la primera en utilizar la fijación dinámica de precios. Siempre han existido formas claras de diferenciación de precios o, como se conoce en economía, discriminación de precios. Si vas a una sesión matinal de cine pagas menos que si vas por la noche, y si estás dispuesto a esperar para comprarte un vestido nuevo (y correr el riesgo de que se agote), a menudo lo puedes conseguir por menos precio. Pero la fijación dinámica de precios en un sentido más riguroso comenzó en la década de 1980 con Robert Crandall, director general de American Airlines, como forma de luchar contra la competencia de aerolíneas low-cost como People Express. American comenzó reduciendo los precios de los billetes comprados con anticipación, y mantuvo lo más alto posible el precio de los comprados más cerca del despegue (cuando el inventario de billetes es menor, y la demanda es menos sensible a los precios).

En las décadas posteriores este tipo de gestión del rendimiento se ha convertido en parte integral de los modelos de negocio de las compañías aéreas, hoteles y compañías de alquiler de coches, y gracias al aumento de la potencia de cálculo y el uso de análisis de datos más sofisticado la fijación de precios en estas industrias se ha convertido en un proceso increíblemente complejo. (La fijación de precios dinámica también ha permitido que prosperen sitios como Priceline y Hotwire, ya que cuando los hoteles tienen habitaciones sin ocupar a menudo están dispuestos a bajar los precios en lugar de dejar que la habitación se quede vacía).

Más recientemente, a medida que la tecnología ha hecho que sea más fácil segmentar el mercado y cambiar los precios sobre la marcha, la fijación de precios dinámica también se ha vuelto algo común en otras industrias. Muchos equipos deportivos profesionales la usan para establecer los precios de las entradas. Los partidos contra equipos de alto perfil cuestan más que los partidos contra equipos más modestos, mientras que los precios de las entradas para conciertos aumentan y disminuyen según la demanda.

Si estamos tan acostumbrados a la fijación dinámica de precios, ¿por qué se ha criticado tanto a Uber? En parte es una cuestión de historia: en sus comienzos, la fijación de precios de Uber no era especialmente transparente, y los clientes a veces tenían que aceptar tarifas mucho más altas de lo que esperaban. El hecho de que algunos de los ejemplos más destacados de ajuste de precios hayan sido provocados por grandes tormentas también es importante, ya que nutre la aversión visceral de la gente contra el ajuste de precios. Un estudio realizado en 1986 por Daniel Kahneman, Jack Knetsch y Richard Thaler encontró que la mayoría de la gente pensaba que "elevar los precios en respuesta a la escasez es injusto incluso cuando hay sustitutos cercanos fácilmente disponibles", una situación que describe a Uber casi a la perfección. Los aumentos de precios durante los ajustes a menudo son de magnitudes mayores a las que los clientes están acostumbrados: durante la tormenta de nieve de Nueva York Uber cobró hasta casi ocho veces más de lo que normalmente cobra. Thaler ha sugerido que la gente percibe los aumentos de precios por encima del triple algo psicológicamente intolerable.

La realidad es que los momentos en que la mayoría de la gente necesita un coche son los momentos en que es más molesto y a menudo más arriesgado conducir: las horas punta, la víspera de Año Nuevo, las 2 de la mañana de un sábado por la noche o las tormentas de nieve.

También es importante mencionar que los precios de Uber sólo se elevan por encima de la tarifa base y nunca bajan por debajo de ella, y los clientes parecen aceptar más fácilmente la fijación dinámica de precios cuando está caracterizada como un descuento. En el cine, por ejemplo, las entradas en horario principal no se venden a un precio un poco mayor que el normal. En su lugar, las sesiones de mañana se venden a un precio menor al normal. Cuando American introdujo la fijación dinámica de precios, enmarcó la compra con 21 días de anticipación como una oportunidad para comprar tarifas "súper ahorro". Las happy hours de los bares se enmarcan igualmente como rebajas del precio normal. Estas formas de enmarcar el precio no cambian la economía subyacente o la estructura de precios, pero pueden tener un gran impacto en la reacción de los clientes. Por ejemplo, en 1999, el que por entonces era director general de Coca-Cola, Douglas Ivester, sugirió que las máquinas expendedoras inteligentes permitieran que las Coca-Colas fueran más caras en los días calurosos, cuando la demanda era supuestamente superior. Inmediatamente se produjo una enorme reacción negativa y la compañía se retractó, diciendo que los comentarios de Ivester eran puramente hipotéticos. Si Ivester hubiera sugerido utilizar la fijación dinámica de precios para cobrar menos en los días fríos (incluso si hubiera aumentado el precio de base de cada lata), la respuesta probablemente habría sido muy diferente. Lyft, el competidor de Uber, parece haber reconocido la importancia de enmarcar el precio: recientemente ha introducido los precios 'happy hour', y ofrece descuentos durante horarios de poca demanda.

Por último, Uber también se enfrenta a un reto simplemente por estar en la industria en la que está: es un negocio en el que las tarifas históricamente han sido reguladas (para los taxis) y fijadas (por ejemplo si usas un servicio de coche al aeropuerto de Nueva York, normalmente pagas el mismo precio si vas a las 6h. o a las 17h.). El esquema de precios de Uber es más complicado y más difícil de entender de manera intuitiva, por lo que a pesar de que Uber no esconde el ajuste de precios algunas personas lo encuentran inevitablemente molesto. Uber también lucha contra la noción de que el transporte es, en cierto sentido, un bien público, y que es ofensivo cobrar a los usuarios mucho más de lo que están acostumbrados a pagar. Este tipo de queja está rodeada de misterio, ya que existen muchos servicios alternativos a Uber. Pero es sorprendentemente común.

Con todo esto, no es difícil entender que Uber se haya convertido en el punto de mira de las críticas. Pero la gran ironía es que podría decirse que la empresa ofrece el ejemplo de fijación dinámica de precios más económicamente sensato y útil dentro de la economía actual.

En la mayoría de los casos, las empresas usan la fijación dinámica de precios para maximizar los beneficios mediante la explotación de la demanda, cobrando precios más altos a la gente que pueda y vaya a pagar más. Tal y como señala el profesor del MIT (EEUU), Yossi Sheffi, es la "ciencia de exprimir cada dólar posible de los clientes".

Esto se debe a que la mayoría de las industrias que utilizan precios dinámicos tienen un inventario limitado (un vuelo de línea aérea tiene un número fijo de asientos, un hotel un número determinado de habitaciones) e intentan ganar la mayor cantidad de dinero posible con la venta de dicho inventario. El caso de Uber es diferente. Aunque la compañía también quiere ganar el máximo dinero posible, utiliza el ajuste de precios no sólo para explotar la demanda, sino para aumentar la oferta.

Foto: La aplicación de Uber muestra a los usuarios cuánto ha aumentado la tarifa en momentos de alta demanda.

Cuando hay más pasajeros que coches Uber disponibles, el algoritmo de la empresa fija un precio que equilibra la oferta y la demanda. El algoritmo de Uber (que se lleva ajustando desde 2011) es el mayor activo de la empresa y la innovación más significativa. Le permite encontrar un precio que resulte atractivo para los conductores, a quienes, como contratistas independientes, no puede obligar a salir a la carretera, sin alienar a los clientes. La estrategia funciona. En una entrada de blog reciente, el capitalista de riesgo Bill Gurley, miembro de la junta de Uber, aseguró que cuando Uber probó por primera vez los precios dinámicos en Boston (EEUU) en 2012, pudo "aumentar la oferta de conductores en carretera entre un 70% y un 80%".

Muchos intuimos que los conductores de taxi querrían estar en la carretera cuando hay dinero de por medio. Pero ese no es el caso: una serie de estudios han demostrado que existe mucha variedad en la forma en que deciden cuándo conducir. Además, la realidad es que los momentos en que la mayoría de la gente necesita un coche son los momentos en que es más molesto y a menudo más arriesgado conducir. Las horas punta, la víspera de Año Nuevo, las 2 de la mañana de un sábado por la noche o las tormentas de nieve: en términos generales, estos son exactamente los momentos en los que un conductor no quiere estar en la carretera. Pero si conducir durante esos momentos reporta un mejor ingreso, es más probable que estén dispuestos.

Lo que esto significa es que en el caso de Uber el ajuste de precios no sólo hace los viajes más caros (como en el caso de los billetes de avión o las habitaciones de hotel en los momentos de alta demanda), también amplía el número de personas que realmente pueden conseguir un coche. Los clientes pagan más, pero también logran poder viajar, algo que no habrían podido conseguir de otro modo. Así es exactamente como se supone que debe funcionar un mercado: una mayor demanda induce más oferta.

Por supuesto, Uber lleva dando este tipo de explicación desde hace tiempo, lo que no ha impedido que la gente siga protestando (aunque tampoco ha supuesto que la gente deje de utilizar el servicio: Uber está valorada actualmente en 17.000 millones de dólares, o 13.000 millones de euros). Así que los expertos han ofrecido varias sugerencias para resolver el problema de relaciones públicas.

La propia empresa no debería llevarse nada de dinero durante los períodos de aumento (actualmente se queda con el 20% de cada tarifa), para que todo el dinero vaya a los conductores. O debería limitar los precios para los consumidores, pero pagar un precio más alto a los conductores, esencialmente subvencionando los viajes de los usuarios en períodos de aumento. O cuando los precios suban muy bruscamente, debería donar su recaudación a obras de caridad.

Son ideas interesantes. Pero sería un error que Uber dejara que las relaciones públicas afectasen al éxito económico en el caso de los precios dinámicos. Tiene sentido que la compañía haya llegado recientemente a un acuerdo con el fiscal general de Nueva York para limitar el aumento de los precios en momentos de "emergencia", ya que estas emergencias son poco frecuentes y las consecuencias negativas pueden ser enormes. Pero cambiar la idea básica del aumento de precios sólo logrará reforzar el statu quo y reforzar la suposición implícita que tiene la gente de que los precios deberían ser fijos, en cierto sentido, independientemente de la oferta y la demanda. La realidad básica del modelo de negocio de Uber es que cuando la gente más necesita un viaje, es probable que sea más caro. Esto siempre va a resultar molesto, igual que los exorbitantes precios de los billetes de avión a última hora son molestos. Pero con el tiempo, el aumento de precios también se hará más familiar y menos sorprendente.

Las compañías eléctricas están empezando a utilizar la fijación dinámica de precios para la energía eléctrica, lo que podría ayudar a prevenir apagones en los momentos de alta demanda y promover la conservación de energía en general. Una nueva start-up llamada Boomerang Commerce, liderada por exingenieros de Amazon, ha estado ayudando a los minoristas en línea a fijar los precios de forma dinámica. La fijación dinámica de precios es el futuro, aunque el camino para llegar a ella estará lleno de baches.

—James Surowiecki escribe "La Página Financiera" para el New Yorker