Aaron Levie salta al escenario con la soltura de un cómico. Pero no actúa en Central de Cómicos. Está en el Gran Salón del hotel Hilton en Union Square en San Francisco (EEUU), dando inicio a BoxWorks, la conferencia anual para clientes de su empresa. Steve Jobs tenía su cuello vuelto negro, Mark Zuckerberg tiene su sudadera con capucha gris; el uniforme de Levie es un sobrio traje negro, una capitulación ante el conservador mercado de software para empresas que quiere conquistar. Pero lo anima con un descarado par de zapatillas de deporte coloridas. Hoy son rojas.

Primer punto en la agenda: la elección de uno de sus grupos preferidos, Blink 182, para clausurar el evento de dos días. "Queríamos atraer a un público más joven, así que la primera elección fue Miley Cyrus", afirma con tranquilidad mientras recorre el escenario de un lado a otro. "Pero su contrato nos obligaba a cambiar el nombre de la conferencia a BoxTwerks". Una carcajada recorre el público. "Tranquilos", añade. "Los chistes mejorarán".

Y mejoran. Ataca a competidores como Microsoft (se pregunta si le tuvieran en cuenta para ocupar el recientemente vacante puesto de director ejecutivo en la empresa de Redmond, ¿tendría que arreglar la empresa o sólo sacar una nueva versión de Windows?) y a iconos de la industria como Larry Ellison (si Nueva Zelanda gana al barco del director ejecutivo de Oracle en la Copa América, Ellison solo tendría que comprar el país y dejarlo inoperativo). Se mete un poco consigo mismo, incluso, mostrando una foto absurda de lo que denomina la apuesta de Box para la próxima Copa América: Levie remando en un bote en la bahía de San Francisco.

Es una actuación desenfadada, pero Levie, que tiene 28 años, se toma su negocio en serio. Quiere proporcionar a internet algo fundamental: un sistema de almacenamiento para archivos relacionados con la empresa al que los empleados puedan acceder desde cualquier dispositivo. En su opinión, la tecnología de Box es la infraestructura para una nueva forma de trabajar que es más espontánea, fluida, colaborativa y productiva.

Esa aspiración coloca a Box entre la espada y la pared en el mundo del software de empresa. La espada podría ser Microsoft, que sigue siendo una fuerza formidable en el mercado del software de negocios. Y la pared es Dropbox, un servicio muy popular dirigido a los consumidores, que escapa al control de la vigilancia empresarial, escondido en los smartphones de los empleados. Y sin embargo, puede que Box haga mucho más que cualquiera de sus rivales por virtualizar la oficina.

Las fuerzas que impulsan a Box llevan décadas preparándose. Cuando los ordenadores mainframe dieron paso a los PC, las grandes empresas se surtieron de software empaquetado de empresas como Microsoft y Oracle. Para ejecutarlo invirtieron en torres de servidores, flotas de PC de sobremesa y ejércitos de gestores informáticos. Entonces llegó internet. Programas como Salesforce ofrecían el software como un servicio, eliminando los paquetes, automatizando las actualizaciones y ahorrando en gastos de infraestructura y gestión al ejecutarse en la nube. Con el auge de los dispositivos móviles, los empleados empezaron a llevar sus propios dispositivos a la oficina, cargados con sus aplicaciones que sorteaban el software aprobado por la empresa, un fenómeno resumido en la frase "la era del consumo de tecnología de la información". El departamento informático tradicional de las empresas empezaba a parecer obsoleto.

Por el camino, los gestores informáticos perdieron el control sobre uno de los valores más valiosos de una empresa: los documentos. Si los empleados usan sus propias cuentas de correo electrónico para compartir contratos secretos o presentaciones sobre los próximos productos que va a lanzar la empresa en un servicio de almacenamiento de archivos para consumidores, existe el riesgo de que los detalles reboten por toda la blogosfera en pocos minutos.

Levie ha diseñado Box para volver a darle el control al departamento de informática, ante la alegría de clientes entre los que se cuentan Amazon, GlaxoSmithKline, Procter & Gamble, Siemens y Toyota (cuyo negocio supone el 97% de entre las empresas más importantes del mundo, como le gusta señalar). Igual que otros servicios similares, Box ofrece almacenamiento en la nube, centros de datos remotos en algún lugar de internet. Es lo suficientemente sencillo como para que un individuo lo pueda instalar y poner en marcha por sí mismo sin apenas coste. Los usuarios acceden al servicio a través del sitio web de Box, su aplicación móvil, o el software ejecutado en un PC de sobremesa. Si mueves un archivo a Box, el archivo está disponible en numerosos dispositivos; si cambias el archivo, los cambios se propagan a los demás dispositivos también. Pero bajo esta superficie, Box proporciona además funciones como seguridad y control de acceso que permiten a los departamentos informáticos de las empresas gestionar cómo fluye la información a través de las organizaciones. Pagan a Box entre 5 y 35 dólares mensuales por cada empleado que usa el sistema (entre 3,7 y 26 euros).

La base de usuarios de Levie está en 20 millones. Es poco si se compara con Microsoft, que tiene 385 millones de cuentas entre sus servicios de almacenamiento de archivos para consumidores y empresas, SharePoint and SkyDrive, respectivamente. También es raquítico en comparación con Dropbox, con sus 200 millones de cuentas. Aún así, Box presenta ventajas respecto a cualquiera de ellos en el mercado empresarial. El código de Microsoft, que se escribió principalmente hace una década, está enlazado con una forma de organizar la informática empresarial anterior a los móviles, basada en los ordenadores de sobremesa y ligada a una intranet. La empresa se está esforzando por ponerse al día con el auge de las redes en nube y móviles, mientras que Box está diseñado para encajar sin problemas en una cultura de trabajo cada vez más informal, nacida de las aplicaciones web y móviles sencillas. En cuanto a Dropbox, se ha pasado muchos años atendiendo a los consumidores domésticos y podría pasarse muchos más construyendo tecnología apta para la empresa.

Pero el factor decisivo quizá sea la visión de Levie. Box no se limita a almacenar documentos, según señala, sino que facilita la comunicación en torno a ellos. Y la comunicación -no un documento con un formato bonito, listo para publicar- es el producto clave del trabajo. Las últimas actualizaciones del servicio de Box hacen que los almacenes de documentos sean interactivos, permitiendo a los usuarios añadir metadatos, revisar rápidamente presentaciones previas en alta resolución, y buscar trozos de texto. El sistema también está dando el salto del almacenamiento de contenido a la generación de contenido al añadir Box Notes, un editor de texto básico que anima a colaborar: iconos con avatares de los usuarios van apareciendo por la pantalla en tiempo real para ver quién está tecleando qué.

Así Levie amenaza a otros además de los proveedores de almacenamiento en nube. Está echando carbón a una locomotora de servicios para empresas en la nube que acabará con cualquier empresa de software que no sea capaz de traducir su oferta para escritorio en una aplicación móvil elegante que interactúe con los datos de su usuario en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier dispositivo.

"La nube va a dar lugar a una nueva forma de trabajar", explica después de la conferencia. "La posibilidad de que la investigación médica pase del laboratorio al doctor en segundos, o de la editorial académica al estudiante. Se trata de compartir información en tiempo real de forma colaborativa y sincronizada. Va a cambiar el trabajo. No sólo la tecnología del trabajo, sino el propio trabajo.

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La nube, o más concretamente, los rigores de dirigir una empresa en rápida expansión que crea software basado en la nube, han dado forma a la rutina de Levie. A las 11 de la mañana llega a las oficinas de Box, un espacio de trabajo extenso con fachada de estilo italiano en Los Altos, California. Asiste a reuniones hasta las 18:30 más o menos, cuando tiene una reunión más durante la cena o el paseo por El Camino Real hasta un restaurante vietnamita. Después de volver a la oficina, se echa una siesta de unos 20 minutos. Luego vuelve al trabajo. Sale a las 2 de la madrugada hacia el apartamento cercano que comparte con su novia de hace años y está dormido a las 3:30. A las 10:15 está despierto y listo para retomar la planificación de su conquista del lugar de trabajo.

En el poco tiempo que le queda desde que llega a casa hasta que se acuesta, lee: manuales de estrategia empresarial, biografías de famosos emprendedores, historias de empresas icónicas. "Ha leído más libros sobre la industria tecnológica que cualquiera que yo conozca", afirma Josh Stein, uno de sus primeros defensores en Draper Fisher Jurvetson, un fondo de capital riesgo que ha invertido más de 300 millones de dólares en total en Box (unos 222 millones de euros). Efectivamente, cuando hablas con él se parece más a un profesor dando una clase magistral sobre las últimas teorías del ciclo de adopción de tecnologías, que un emprendedor novato.

Los cuentos que lee antes de dormir también son lo suficientemente aterradores como para mantener a Levie despierto (y en la oficina) por la noche. "Producen una profunda paranoia", afirma. "En cualquier momento dado estás tomando decisiones que podrían decidir la supervivencia de tu empresa. Eso no anima a pasarse un mes en Hawái".

A Aaron Levie nunca le ha interesado demasiado el ocio. Nacido en Boulder, Colorado, estaba quitando malas hierbas y paseando los perros de los vecinos para ganar dinero cuando tenía 8 años. A los 10, su familia se mudó a Mercer Island, una tira de tierra en el lago Washington entre Seattle y Bellevue, a 20 minutos en coche de la sede central de Microsoft. La burbuja tecnológica empezaba a inflarse; él y sus padres, un ingeniero químico y una logopeda, hablaban de ideas de negocios a la hora de la cena. Fue un estudiante del montón, pero se pasaba el tiempo libre construyendo sitios web: un buscador, un sitio inmobiliario, una barra de herramientas descargable que daba noticias. ("Probablemente transmitiera un virus", bromea). Su amigo Jeff Queisser, ahora vicepresidente de operaciones técnicas en Box, le proporcionaba los conocimientos técnicos. "Todos los meses recibía una llamada a la una de la madrugada para que fuera a su jacuzzi, donde me presentaba una idea", rememora Queisser.

Levie quería ser director de cine siguiendo los pasos de Quentin Tarantino, pero la escuela de cine la Universidad del Sur de California rechazó su aplicación. Se conformó con la Facultad de Empresariales Marshall de la misma universidad. Durante su segundo año, en 2004, un proyecto de clase de marketing le llevó a investigar el almacenamiento de datos en línea. Los primeros proveedores de esta tecnología se habían quedado desolados cuando estalló la burbuja de las puntocom en 2001. Sin embargo, la tecnología había evolucionado hasta el punto en que almacenar archivos en un disco duro en la nube podía resultar práctico para usuarios informáticos comunes. "Había una desconexión entre las empresas que existían y el tamaño de la oportunidad", afirma.

Enganchó a Dylan Smith, un amigo suyo de Mercer Island que estudiaba económicas en la Universidad de Duke para que se hiciera cargo de las finanzas, y en abril de 2005 la pareja lanzó Box con unos 20.000 dólares (unos 15.000 euros) que Smith había ganado jugando al póquer en línea. En pocas semanas contaban con miles de clientes. Tras este espectacular arranque, escribieron un correo electrónico al multimillonario Mark Cuban, porque pensaban que su popular blog podría potenciar su perfil público. Cuban respondió con una solicitud para invertir. Los fundadores estuvieron encantados de cobrar su cheque de 350.000 dólares (unos 260.000 euros), abandonar la universidad y mudarse al garaje del tío de Levie en Berkeley.

Para el año 2007, la base de usuarios de Box se había duplicado 20 veces y los ingresos anuales estaban en torno al millón de dólares (unos 740.000 euros). Pero Levie estaba intranquilo. El precio de los discos duros bajaba un 50% cada 12 a 18 meses. Cuando el almacenamiento en línea se convirtiera en un bien, ¿qué iba a impedir a Apple, Google o Microsoft ofrecérselo gratis a sus clientes? Se dio cuenta de que los clientes que más les duraban no estaban almacenando archivos MP3 o JPEG, sino archivos Word, Excel y PDF. En otras palabras, clientes empresariales. Es más, sus colegas los estaban siguiendo, generando un flujo continuo de nuevos clientes. Levie decidió pasar del volátil mercado de consumo doméstico y centrarse en servir a empresas; compañías con miles de empleados, dispuestas a pagar por un servicio de almacenamiento hecho a la medida de sus necesidades. Se puso a añadir las funciones que exigían las grandes empresas: búsqueda, seguridad, y la capacidad de crear y eliminar cuentas, gestionar el acceso a los archivos y dar permiso para ver, editar o borrar.

Al dedicarse a los clientes empresariales, Levie se estaba enfrentando a la que por aquel entonces era la mayor empresa tecnológica del mundo: Microsoft. Y es posible que la compañía de Redmond le hubiera aplastado de no ser por un golpe de suerte. A finales de 2007, Apple introdujo el iPhone. Para mucha gente el dispositivo era su primer smartphone y las aplicaciones que se descargaron transformaron el correo electrónico, el visionado de documentos e incluso su edición en experiencias móviles. De repente, los empleados se veían liberados del estrictamente gestionado entorno de los departamentos de informática de las empresas, con sus intranets protegidas con contraseñas y sus redes privadas virtuales lentas. Si el régimen de la oficina les parecía demasiado restrictivo, solo tenían que descargar aplicaciones ejecutadas en nube, entre ellas la de Box.

Apple, Google y Microsoft sí que acabaron por introducir servicios de almacenamiento en nube para consumidores finales. Microsoft lanzó SkyDrive en 2007, produciendo un bostezo colectivo en el mundo de Windows, tan atado al escritorio. iCloud de Apple se apagó en 2011 y Google Drive por fin apareció en 2012, siete años después del debut de Box. Mientras, Dropbox se lanzó en 2008, recibiendo rápidamente críticas positivas, una base de usuarios en crecimiento constante e inversiones de los principales fondos de capital riesgo. En la actualidad domina el mercado de consumo abandonado por Box.

Pero Levie nunca se arrepintió.

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La sede de Box es una serie de mesas, particiones y salas de reunión bautizadas con nombres como Watson (en honor al fundador de IBM) y Pipa de Ingresos (debido a la incapacidad de Levie para recordar la frase de marketing "embudo de ventas"). Al entrar en la sala llamada Fry (por la cadena de tiendas de electrónica), el director ejecutivo de Box se reúne con ocho compañeros sentados en torno a una larga mesa de roble. Lleva su chaqueta de traje negra por encima de una camiseta turquesa brillante que lleva el logo de Box y un arcoíris. Es una combinación rara, pero apenas da una idea sobre el resto de su conjunto, oculto bajo la mesa: bermudas amarillo fosforito, calcetines turquesas hasta la pantorrilla (a juego con la camiseta), y zapatillas rojas. Hoy es el Día Nacional de Salir del Armario y su ropa es una muestra de solidaridad.

Con dos tazas de café delante de él en la mesa, Levie examina con interés las diapositivas proyectadas en la pared. Interroga al equipo, preguntando si determinada serie de cifras son reales o una proyección y por qué son tan bajos los objetivos. ("¿Cinco millones en 2013? deberíamos llegar a 10. ¡Lleguemos a 20!) Gira e inclina su silla mientras habla. En pocos minutos, la segunda taza está vacía.

El equipo está creando una estrategia para View API, la tecnología adquirida por Box el año pasado junto con una empresa llamada Crocodoc. View API es un motor para ver documentos que traduce archivos Word, Excel, PowerPoint y PDF a formato HTML5. En términos prácticos, esto facilita a los desarrolladores mostrar los archivos almacenados en Box en páginas web. Pero aún hay más. En primer lugar, rápidamente renderiza los documentos para que tengan prácticamente el mismo aspecto que tendrían en su aplicación nativa. En segundo lugar, la tecnología los deconstruye, separando sus componentes, que podrían manipularse con software. En un diagrama de un sistema de aguas municipales, por ejemplo, las bombas podrían encenderse cuando el usuario pasa el cursor por encima, revelando datos sobre cuánta agua fluye a través de ellas.

Si todo sale como está previsto, View API actuará como "droga" de enganche para toda la plataforma Box. A cualquier empresa superada por los adjuntos en los correos o que quiera incrustar documentos en páginas web, desde fabricantes a universidades a editores a tiendas en línea, le resultará práctico almacenarlos en Box. Los trabajadores verán que pueden adjuntar metadatos, asociando un número de carnet de conducir con un parte del seguro, por ejemplo, o programando el sistema para reenviar cualquier documento entrante que incluya un número de teléfono del equipo de ventas.

Cuando se acaba la reunión, Levie se pone de pie, revelando su disfraz para el Día de Salir del Armario. "Voy a saltar del armario", afirma, y sale dando zancadas de la sala sobre sus desnudas piernas cargadas con cafeína. Momentos después, un empleado de Box asoma por la puerta. "Aaron acaba de pasar corriendo llevando unas bermudas amarillas", explica. "¿Va todo bien?"

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Levie abre la puerta de cristal del restaurante vietnamita a las 18:30 en punto y se sienta en una mesa. La camarera ni siquiera le toma el pedido; siempre es sopa de pollo con extra de tallarines y una lata de refresco A&W. Removiendo el contenido de su bol, explica que las perspectivas de Box dependen de su capacidad para transformar el trabajo de una serie seguida de correos electrónicos, reuniones e informes, en un proceso paralelo denominado "productividad continua".

Sorprendentemente, la frase pertenece a un antiguo ejecutivo de Microsoft. Steven Sinofsky, que en distintos momentos fue supervisor de Windows, Office e Internet Explorer, dejó la empresa precipitadamente a finales de 2012 después del turbulento lanzamiento de Windows 8. Levie vio las noticias y se puso en contacto con él dándole un toque en Facebook. "¿Quién hace eso ya?", se pregunta Sinofsky. "Debió de pensar que era un viejo". Los dos se reunieron en torno a sopa de pollo con extra de tallarines, y muy pronto Sinofsky se unió a Box como asesor.

La idea de la productividad continua de Sinofsky es como sigue: En las organizaciones tradicionales, la información se concentra en la parte superior de la jerarquía de mando y se administra siguiendo un calendario. En las organizaciones conectadas y móviles, por otra parte, cada empleado tiene un acceso igual a la información, potencialmente en tiempo real según va sucediendo. Esto tiende a aplastar la jerarquía de mando; el jefe puede tener la última palabra, pero los empleados están dispuestos a redirigirlo. Es más, los trabajadores pueden compartir información fácilmente con personas externas a la empresa. Algo que tiende a disolver las fronteras organizativas. El ritmo de la actividad crece, los datos reales sustituyen a las suposiciones y la ejecución tiene prioridad sobre la estrategia.

Las ideas de Sinofsky recordaron a Levie un ensayo de 1937 titulado “The Nature of the Firm” [La naturaleza de la empresa] en el que el economista Ronald Coase exponía una lógica para la existencia de las empresas: ahorran el coste, en tiempo y dinero, de organizar, desmontar y reorganizarse para cada nuevo proyecto. "Eso era cierto en una era en la que no contábamos con interfaces comunes entre organizaciones", explica Levie. Pero ahora ya no. Ahora cada vez más empresas ensamblan los recursos que necesitan sobre la marcha: alquiler de centros de datos, fabricación por contrata, crowdsourcing. Además, según se acelera el ritmo del cambio, no les queda otra.

Levie quiere colocar a Box en el centro de esta transformación. Una parte clave de su plan es ampliar la tecnología de Box en sentido vertical. Está añadiendo funciones y reclutando a socios para diseñar aplicaciones hechas a la medida de industrias concretas, entre ellas la educación, las finanzas, el gobierno, la sanidad, las leyes, los medios, los productos empaquetados y el comercio al por menor. Después, Levie imagina conectar no sólo a las empresas, sino a las propias industrias. Señala que para hacer una película de Hollywood hay que compartir archivos entre estudios, agentes, distribuidores, promotores y abogados. "En cada momento en el que hay que compartir, el trabajo se ralentiza", afirma. "La gran pregunta es cómo acelerar ese proceso". Su respuesta: enlazando a socios, proveedores, contratistas y demás en un servicio de colaboración en nube sincronizado.

Una pregunta más importante es si los negocios deberían entregar su información a un proveedor de servicios en nube. A muchos les atrae el ahorro en costes. Pero algunos competidores de Box apuestan por que las empresas tendrán que guardar los archivos en sus oficinas, ya sea porque son extremadamente grandes -lo que ralentiza subirlos, sincronizarlos y acceder a ellos en línea- o porque son demasiado sensibles como para almacenar en el internet público. Una empresa llamada Egnyte, por ejemplo, ofrece una solución denominada híbrida que combina almacenaje en nube y en las sedes de las compañías. Un arreglo de este tipo podría atraer a cualquiera preocupado por las revelaciones de que el gobierno de Estados Unidos (o cualquier otro espía) puede conseguir los datos que poseen los principales proveedores de internet.

Scripps Networks, que produce programas para la televisión por cable, es uno de los primeros exploradores en esta "terra incognita". La empresa, cuya sede está en Knoxville, Tennessee, y mantiene oficinas en Londres, Río de Janeiro y Singapur, adoptó Box después de que el director ejecutivo regalara un iPad a cada uno de los ejecutivos sénior en 2011 sin informar al departamento de informática. Scripps había estado usando SharePoint, pero el programa de Microsoft no servía para dispositivos Apple entonces y demostró ser incomodísimo para las colaboraciones a medida, explica el vicepresidente de distribución de medios y contenidos de la empresa, Chuck Hearst. Los empleados estaban compartiendo archivos confidenciales por Dropbox y otros sistemas que no tenían funciones de administración empresarial. El departamento legal se tiraba de los pelos.

Hearst añadió Box a finales de 2012 y se ha convertido en una parte integral de las operaciones de Scripps. El departamento de marketing lo usa para intercambiar valores con las agencias de publicidad. Los representantes de ventas ejecutan las presentaciones directamente desde Box. "Pueden compartir cosas rápidamente y nosotros no estamos en medio", explica Hearst, "así que están contentos". Box aún no está preparado para lidiar con los gigantescos archivos necesarios para la producción y emisión de vídeo, pero Hearst cree que acabará estándolo. En ese momento podría revolucionar cómo se hacen las cosas en su industria.

En el restaurante, Levie se acaba lo que le queda de sopa. Las siete de la tarde son la mitad de su jornada laboral. La oficina estará casi vacía cuando regrese, pero eso le deja libre para pensar sus próximas jugadas. "Sólo hemos recorrido un 1% del camino posible en este espacio", sostiene. Los ordenadores personales no transformaron los negocios hasta que no hubo uno en cada mesa, señala. De forma parecida, la computación en nube no transformará cómo trabajamos hasta que todas las oficinas del mundo la usen. Mientras, los nacidos en 2014 jamás usarán un ordenador portátil o de sobremesa. Sólo conocerán los teléfonos, tabletas, Google Glass y lo que los siga. "El cambio al PC afectó a millones de personas; esto afectará a miles de millones", afirma. "La oportunidad es mucho mayor que en las eras anteriores de emprendimiento en computación".

Diciendo eso, paga la cuenta y vuelve al trabajo, donde la tarea de hacer que un mundo siempre conectado gire aún más rápido, con mayor eficacia y con mayor productividad, nunca se acaba.

Ted Greenwald es un periodista freelance de Silicon Valley que ha escrito para Bloomberg BusinessWeek, Fortune y Wired. Hizo un perfil del fundador de Dwolla, Ben Milne, para el número de Septiembre/Octubre de 2013.