En una época en la que la experiencia del cliente puede hacer o deshacer un negocio, Cathay Pacific está adoptando la transformación en la nube para mejorar la prestación de servicios y revolucionar las operaciones desde adentro hacia afuera. No son solo las empresas de tecnología las que enfrentan la presión de brindar un mejor servicio al cliente, hacer más con los datos y mejorar la agilidad. Cathay Pacific, una aerolínea de casi 80 años de antigüedad, se embarcó en su viaje de transformación digital en 2014, impulsada por una disrupción crítica de TI que se convirtió en el catalizador para renovar su tecnología.

Al adoptar la nube, la aerolínea no solo ha optimizado sus operaciones, sino que también ha allanado el camino para soluciones innovadoras como DevSecOps y la integración de IA. Este cambio le ha permitido a Cathay brindar servicios más rápidos y confiables tanto a los pasajeros como al personal, manteniendo al mismo tiempo un marco de seguridad sólido en un mundo cada vez más digital.

Según Rajeev Nair, director general de infraestructura y seguridad de TI de Cathay Pacific, la transición a una aerolínea digital se topó con una resistencia inicial por parte de los equipos comerciales y técnicos. Las primeras etapas exigieron mucho trabajo duro, ya que trasladaron las aplicaciones heredadas primero de su sala de servidores a un centro de datos dedicado y luego a la nube. A partir de ahí comenzó el proceso de modernización que Cathay Pacific, ahora en sus etapas finales de esta transformación, continúa afinando.

La migración a la nube también ayudó a Cathay a alinearse con sus objetivos ESG. “Hace dos años, si me hubieran preguntado qué podría hacer la TI por la sostenibilidad, no habríamos tenido ni idea”, dice Nair. Sin embargo, a través de estrategias que priorizan la nube y prácticas de TI ecológicas, la aerolínea ha logrado avances notables en la reducción de su huella de carbono. Actualmente, la empresa está en proceso de mudarse a un centro de datos más pequeño, lo que reducirá significativamente la infraestructura física y sus emisiones de carbono para 2025.

Los beneficios más amplios de esta transformación a la nube para Cathay Pacific van más allá de la sostenibilidad. La agilidad, el tiempo de comercialización y la eficiencia operativa han mejorado drásticamente. "Si le preguntas a muchas de las empresas, probablemente dirán que la transición a la nube tiene que ver con el ahorro de costos", dice Nair. "Pero para mí, esos son aspectos secundarios y la clave está en cómo permitir que la empresa sea más ágil y flexible para que el equipo de TI y tecnología pueda ofrecer la capacidad comercial mucho más rápido".

Para 2025, Cathay Pacific aspira a que el 100% de sus aplicaciones comerciales se ejecuten en la nube, mejorando significativamente su agilidad, servicio al cliente y rentabilidad, afirma Nair.

Mientras Cathay Pacific continúa su evolución digital, Nair sigue centrado en preparar a la aerolínea para el futuro mediante tecnologías emergentes. De cara al futuro, está especialmente entusiasmado con el potencial de la IA, la IA generativa y la realidad virtual para mejorar aún más la experiencia del cliente y las operaciones internas. Desde una formación más inmersiva basada en la realidad virtual para la tripulación de cabina hasta la posibilidad de que los pasajeros obtengan una vista previa de los productos a bordo antes de embarcar, estas innovaciones están destinadas a redefinir la forma en que la aerolínea se relaciona con sus clientes y su personal.

"Hemos estado explorando eso durante bastante tiempo, pero creemos que seguirá siendo una tecnología convencional que puede cambiar la forma en que servimos al cliente", dice Nair.

Este episodio de Business Lab se produce en asociación con Infosys Cobalt.

Transcripción completa

Megan Tatum: Desde MIT Technology Review, soy Megan Tatum, y este es Business Lab, el programa que ayuda a los líderes empresariales a comprender las nuevas tecnologías que salen del laboratorio y llegan al mercado.

El tema de hoy es la transformación de la nube para cumplir con los objetivos comerciales y las necesidades de los clientes. No son solo las empresas tecnológicas las que tienen que estar un paso por delante. Las aerolíneas también están bajo presión para brindar un mejor servicio al cliente, hacer más con los datos y mejorar la agilidad.

Dos palabras para ti: ir más allá.

Mi invitado es Rajeev Nair, director general de infraestructura y seguridad de TI en Cathay Pacific. Este podcast se produce en asociación con Infosys Cobalt. Bienvenido, Rajeev.

Rajeev Nair: Gracias. Gracias, Megan. Gracias por invitarme.

Megan: Muchas gracias por acompañarnos. Ahora, para contextualizar nuestra conversación de hoy, ¿podrías describir primero cómo comenzó el proceso de transformación digital de Cathay Pacific y explicar, supongo, en qué etapa de esta transformación se encuentra actualmente esta aerolínea de casi 80 años de antigüedad?

Rajeev: Claro, definitivamente, Megan. En el caso de Cathay, comenzamos este proceso de transformación hace probablemente una década, allá por 2014. Todo empezó cuando enfrentamos una importante interrupción del servicio dentro de Cathay IT, que tuvo un impacto enorme en la operación comercial. Eso nos impulsó a iniciar este proceso de transformación. Lo primero que hicimos fue analizar muchas de nuestras aplicaciones heredadas. En aquel entonces, todavía teníamos sistemas mainframe que proporcionaban muchos de nuestros servicios críticos. Comenzamos a analizar primero la migración de esas aplicaciones heredadas, sacándolas de ese software heredado y trasladándolas a un centro de datos adecuado. En aquel entonces, nuestro centro de datos solía ser nuestra sede corporativa. No teníamos un centro de datos dedicado y solía estar en una sala de servidores. Esas fueron las etapas iniciales de nuestro proceso de transformación, solo un bloque de construcción básico. Entonces comenzamos a trasladarnos a un centro de datos adecuado para poder mejorar la resiliencia y la disponibilidad.

En una segunda fase, comenzamos a analizar la nube. En ese momento, la nube estaba a punto de comenzar a implementarse en esta parte del mundo. Comenzamos a analizar la migración a la nube y ha sido un gran desafío o resistencia, incluso por parte de la empresa y del equipo de tecnología. Una vez que comenzamos a trasladar las aplicaciones a la nube, tuvimos múltiples programas de transformación para realizar esas actividades de modernización. Una vez que eso está hecho, la tercera fase del proceso tiene más que ver con la red. Una vez que las aplicaciones se trasladan a la nube, el diseño de la red debe cambiarse por completo. Luego comenzamos a analizar cómo podríamos modernizar nuestra red porque Cathay opera en aproximadamente 180 regiones en todo el mundo. Por lo tanto, nuestra red es muy crucial para nosotros. Comenzamos a analizar la posibilidad de rediseñarla.

Y luego, se trata de los aspectos de seguridad. Las cosas se están trasladando a la nube, el diseño de la red está cambiando, la ciberseguridad necesita un gran esfuerzo para adaptarse al mundo moderno. Comenzamos a centrarnos en las iniciativas de ciberseguridad, donde nuestra postura de seguridad ha mejorado mucho en los últimos años. Y con esos bloques básicos hechos en el hardware y en el lado tecnológico, luego vienen las operaciones de TI. Porque una es la parte de hardware y software, pero ¿cómo se mantienen los procesos para garantizar que puedan soportar esos panoramas tecnológicos cambiantes? Comenzamos a invertir mucho en el lado de las operaciones de TI, pero se han revisado aspectos como los procesos ITIL. Comenzamos a adoptar muchas de las prácticas de DevOps y DevSecOps. Así que se hizo mucho hincapié en los procesos y las prácticas para ayudar al equipo a avanzar, ¿verdad?

Y esas iniciativas operativas están en fase. Hoy estamos en la etapa final de nuestro viaje a la nube, donde estamos analizando cómo podemos optimizarlo mejor. Así que trasladamos las cosas a la nube y eso ha sido un trabajo pesado que se ha hecho en las primeras fases. Ahora nos estamos centrando en cómo podemos reescribir o refactorizar su aplicación para que pueda liberar mejor sus tecnologías de nube donde podamos optimizar el rendimiento, optimizando así su uso y los recursos de la nube, donde pueda ahorrar en el costo y en el aspecto de la sostenibilidad. Ahí es donde estamos. Para 2025, estamos considerando trasladar el 100% de nuestras aplicaciones comerciales a la nube y también reducir nuestra huella física en nuestros centros de datos.

Megan: Fantástico. Y mencionaste la sostenibilidad allí. Me pregunto cómo se relaciona el enfoque en objetivos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) con tu estrategia tecnológica más amplia.

Rajeev: Por supuesto. Y para ser sincero, Megan, si me hubieras hecho esta pregunta hace dos años, no habríamos tenido ni idea de lo que podría hacer TI desde el punto de vista de la sostenibilidad. Pero en los últimos dos años, se ha prestado mucha atención a los componentes ESG dentro del espacio tecnológico, donde hemos llevado a cabo muchas iniciativas desde el año pasado para mejorar y ser eficientes en el frente de la sostenibilidad. Así que hemos trabajado en un par de áreas clave. Una es definitivamente la estrategia de "primero en la nube", en la que adoptar la política de "primero en la nube" reduce la huella de carbono y también nos ayuda a migrar fuera de nuestro centro de datos. Así que, mientras hablamos, estamos llevando a cabo un importante proyecto para reducir aún más el tamaño de nuestro centro de datos al trasladarnos a un centro de datos mucho más pequeño, que se completará a fines del próximo año. Eso definitivamente nos ayudará a reducir nuestra huella.

El segundo tiene que ver con la adopción de diversas prácticas de TI ecológicas, como dispositivos de bajo consumo energético, ya sean PC, portátiles o virtualizaciones, y políticas de gestión basadas en la web y aspectos de gestión. Algunas de las cosas son muy básicas y fundamentales por naturaleza. Por ejemplo, pasamos de un monitor doble a un monitor único, con lo que pudimos reducir el consumo de energía a la mitad, o cambiar algunas de las políticas de software, como los tiempos de espera de la pantalla y poner un monitor en modo de espera. Ese tipo de cosas básicas nos ayudaron mucho a optimizar y gestionar. Y el último tiene que ver con FinOps. FinOps es un proceso de la práctica que se está adoptando ampliamente en la organización de la nube, pero no se trata solo de optimizar el curso porque al adoptar las prácticas de FinOps y vincularlas con los procesos de GreenOps, podemos centrarnos mucho en reducir nuestra huella de CO2 y optimizar la sostenibilidad. Esas son algunas de las prácticas que hemos estado llevando a cabo con Cathay.

Megan: Sí, hay beneficios fantásticos con cambios relativamente pequeños. Además de los factores ESG, ¿qué otros beneficios ha descubierto para una empresa como Cathay Pacific en términos de pasar de esos sistemas heredados a la nube?

Rajeev: Para mí, la clave es la agilidad y la capacidad de llegar al mercado en el tiempo adecuado. Si le preguntas a muchas empresas, probablemente te dirán que la migración a la nube tiene que ver con el ahorro de costes, pero para mí esos son aspectos secundarios. La clave es cómo hacer que la empresa sea más ágil y flexible para que el equipo de TI y de tecnología pueda ofrecer la capacidad empresarial mucho más rápido. Por ejemplo, ya pasaron los días en que necesitábamos unos meses para aprovisionar el hardware y tener la plataforma y las aplicaciones listas. Ahora las plataformas se entregan a los desarrolladores en una hora para que puedan crear rápidamente su entorno de desarrollo y estar listos para las actividades de desarrollo y prueba. ¿Es así? Así que la agilidad es la clave y el factor número uno.

En segundo lugar, al migrar a la nube, también se liberan muchas de las últimas tecnologías que ofrece la nube y el proveedor. Aspectos como la capacidad y la posibilidad de ampliar o reducir los recursos y servicios según las necesidades y fluctuaciones de la empresa son de gran ayuda desde el punto de vista tecnológico. De esa manera, se pueden ofrecer soluciones centradas en el cliente de forma más rápida y eficiente que muchos de nuestros clientes y competidores de las aerolíneas.

Y el último aspecto es, por supuesto, el ahorro de costes y la eficiencia operativa. Al alejarnos de los sistemas tradicionales, podemos reducir mucho el gasto de capital. Por ejemplo, no necesito gastar dinero en invertir en hardware ni gastar recursos para gestionar ese hardware y las operaciones del centro de datos, especialmente en Hong Kong, donde los recursos humanos son bastante caros y escasos. Es muy importante que confíe en este tipo de tecnologías para gestionarlas de forma óptima. Esos son algunos de los aspectos clave que vemos desde la perspectiva de la adopción de la nube.

Megan: Fantástico. Y parece que ha sido un proceso de varios años hasta ahora. Entonces, después de lo que parece una inversión bastante importante en lo que respecta a trasladar los sistemas locales de hardware heredados a la nube, ¿cuál es su enfoque ahora para adaptar sus operaciones de TI a partir de eso?

Rajeev: Exactamente. Eso es, más o menos, solo en los inicios de mi proceso de transformación, pero sí, absolutamente. Al migrar a la nube, no se trata solo del hardware, sino también de cómo sus operaciones y procesos se alinean con esta tecnología cambiante y las nuevas capacidades. Y, por ejemplo, al adoptar un enfoque más ágil y escalable para administrar las infraestructuras y aplicaciones de TI también. También al aprovechar los datos y los conocimientos que permite la nube. Para lograr esto, el aspecto fundamental de esto es cómo puede revisar y ajustar sus procesos de gestión de servicios de TI, y ahí es donde se ha construido el núcleo de sus operaciones de TI en el pasado. Y para gestionarlo adecuadamente, recientemente, creo que en los últimos tres años, estábamos considerando implementar una nueva solución de gestión de servicios de TI, que se basa en un producto llamado ServiceNow. Por lo tanto, se basan en el marco de procesos centrales de ITIL para ayudarnos a gestionar la gestión de servicios, la gestión de operaciones y la gestión de activos.

Esas son algunas de las capacidades que implementamos con la ayuda de nuestros socios como Infosys para que pudiera proporcionar un marco para ajustar y optimizar los procesos de TI. Y también adoptamos cosas como DevOps y DevSecOps porque lo que también hemos notado es que los procesos como ITIL, que fueron muy importantes en los últimos años en torno a las actividades de soporte, también están cambiando. Por lo tanto, queríamos adoptar algunas de estas prácticas de desarrollo en las funciones de soporte y operaciones para ser más ágiles al trasladar a la izquierda algunas de estas capacidades. Y en este viaje, Infosys ha sido nuestro socio clave, no solo en el lado de la transformación de la nube, sino también en la implementación de ServiceNow, que es nuestra herramienta clave de gestión de servicios, donde nos brindaron soporte de extremo a extremo desde la fase de planificación o la fase conceptual inicial y también en el diseño y desarrollo y también en la implementación y el mantenimiento. No hemos completado este viaje y todavía es un proyecto que está actualmente en curso, y para 2025 deberíamos poder completarlo con éxito en toda la empresa.

Megan: Fascinante. Se están produciendo muchos cambios. Quiero decir, supongo que debe haber un cambio interno que también viene acompañado de la transformación a la nube. Me pregunto cuál ha sido su enfoque para capacitar a su equipo y ayudarlo a sobresalir en esta nueva forma de trabajar.

Rajeev: Sí, absolutamente. Y esa es siempre la parte más difícil. Puedes cambiar tu tecnología y tus procesos, pero cambiar a tu gente es siempre la parte más difícil y complicada. Y, en esencia, todo esto tiene que ver con la gestión del cambio, y esa ha sido una de nuestras luchas en la primera parte de nuestro viaje de transformación a la nube. Lo que hicimos fue invertir mucho en términos de mejorar nuestro equipo de infraestructura tradicional. Todos los equipos de tecnología tradicional tienen que pasar por esa curva de aprendizaje al adoptar la tecnología de la nube al principio de nuestro proyecto. Y también proporcionamos muchos programas de capacitación, incluidos algunos de nuestros socios de la nube que pudieron mejorar las habilidades y capacitar a estos recursos.

Pero las diferencias clave que estamos viendo es que, incluso después de proporcionar todos esos programas de capacitación y mejora de las habilidades, pudimos ver que había mucha resistencia y muchas dudas en la mente de las personas sobre cómo la nube iba a ayudar a la organización. Y la mejor parte es que lo que hicimos fue incluir a estos miembros del equipo en nuestro proyecto para que obtuvieran la experiencia práctica. Y una vez que comenzaron a ver los beneficios de estas tecnologías, no hubo vuelta atrás. Y el equipo pudo adoptar por completo las tecnologías de la nube hasta el punto de que todavía tenemos un equipo de tecnología tradicional que brinda soporte al hardware restante y a los servidores del mundo, pero también están muy interesados en cambiar de línea y adoptar y adoptar la tecnología de la nube. Pero ha sido todo un viaje para nosotros.

Megan: Es genial saber que has logrado traerlos contigo. Y supongo que sería negligente por mi parte, si estamos hablando de adoptar nuevas tecnologías, no hablar de la IA, aunque todavía se encuentra en sus primeras etapas en la mayoría de las industrias. Me pregunto cómo está abordando Cathay Pacific la adopción de la IA también.

Rajeev: Por supuesto. Creo que hoy en día ninguna de estas conversaciones puede estar completa sin hablar de IA y de IA genérica. Comenzamos esta fase exploratoria temprana al principio del juego, especialmente en esta parte del mundo. Pero para nosotros, la clave es abordar esto en función de los puntos débiles del cliente y las necesidades comerciales y luego trabajamos hacia atrás para identificar qué tipo de IA es la más adecuada o relevante para nosotros. En Cathay, actualmente, nos centramos en tres tipos principales de IA. Uno es, por supuesto, la IA conversacional. Básicamente, es una forma de chatbot interno y externo. Nuestro chatbot, lo llamamos Vera, atiende a los clientes directamente y puede manejar aproximadamente el 50% de las consultas con éxito. Y hace aproximadamente dos semanas, actualizamos el LLM con un nuevo modelo, el chatbot con un nuevo modelo, que puede ser más eficiente y mucho más receptivo en términos del trabajo humano. Así que esa es una parte de la IA en la que invertimos mucho.

En segundo lugar, está la RPA, o automatización robótica de procesos. Lo que estamos viendo es que durante la pandemia y la era posterior a la COVID-19, hay recursos limitados disponibles, especialmente en Hong Kong y en toda nuestra cadena de suministro. Por lo tanto, la RPA o los procesos robóticos ayudan a automatizar tareas repetitivas y rutinarias, lo que no solo llena el vacío de recursos, sino que también mejora directamente la experiencia de los empleados. Y hasta ahora, en Cathay, tenemos alrededor de cien robots en producción que prestan servicios a varias unidades de negocios y que realizan aproximadamente 30 000 horas al año de actividad humana. Esa es la segunda parte.

El tercero tiene que ver con el aprendizaje automático y es la inteligencia artificial. Nuestro equipo digital o el equipo de ciencia de datos ha desarrollado más de 70 modelos de aprendizaje automático en Cathay que convirtieron los datos de la organización en información o elementos procesables. Estos modelos nos ayudan a tomar mejores decisiones. Por ejemplo, qué comidas se deben cargar en el avión y en rutas específicas, en términos de qué cantidad y qué tipo de ofertas de productos promocionamos a los clientes, e incluyendo la carga de tarifas y el precio de nuestro espacio para pasajeros, así como un espacio de bodega de carga. También se está explorando mucho en este espacio. Y un par de ejemplos que puedo mencionar es que si alguna vez vienes a Hong Kong, la próxima vez que estés en el aeropuerto, podrías escuchar el sistema de anuncios públicos y eso también está impulsado por IA recientemente. En el pasado, nuestro personal solía hacer esos anuncios manualmente y ahora se ha dejado de lado y se ha trasladado a la tecnología de voz impulsada por IA para que podamos ser coherentes en nuestros anuncios.

Megan: Oh, fantástico. Tendré que escucharlo la próxima vez que esté en el aeropuerto de Hong Kong. Y has mencionado este tema un par de veces en la conversación. Mira, cuando hablamos de modernización de la nube, la ciberseguridad puede ser un obstáculo para la agilidad, supongo, si no se gestiona de manera eficaz. ¿Podrías contarnos con un poco más de detalle cómo Cathay Pacific ha integrado la seguridad en su proceso de transformación digital, en particular con la adopción de las prácticas de operaciones de seguridad de desarrollo que has mencionado?

Rajeev: Sí, es interesante. Me encargo de la ciberseguridad y de los servicios de infraestructura. Con estas dos funciones críticas a mi cargo, debo tener en cuenta ambos aspectos, ¿no? Sí, es interesante y ha cambiado con el tiempo, y comprendo plenamente por qué las prácticas de ciberseguridad deben ser rígidas, porque hay mucho cumplimiento y es una función muy regulada, pero si algo sale mal, como CISO somos responsables de esas fallas. Puedo entender por qué el equipo es tan rígido en sus prácticas. Y también entiendo que, desde una perspectiva empresarial, podría percibirse como un obstáculo para la agilidad.

Uno de los aspectos clave que hemos llevado a cabo en Cathay es que hemos estado siguiendo DevOps durante varios años y, recientemente, creo que en los últimos dos años, comenzamos a implementar DevSecOps en nuestro ciclo de vida de pruebas de software. Y lo que esto significa esencialmente es que, en lugar de que el equipo central de ciberseguridad sea responsable de muchas de las pruebas de seguridad y ese tipo de aspectos, queremos trasladar algunas de estas capacidades a los desarrolladores para que las personas que desarrollan el código ahora sean responsables de las pruebas y la calidad del resultado. Y también estén capacitados en términos del proceso de ciberseguridad. ¿Correcto?

Por supuesto, cuando comenzamos este viaje, hubo una gran resistencia en el propio equipo de seguridad porque realmente no confían en los desarrolladores que intentan hacer las pruebas o los resultados de las pruebas. Pero con el tiempo, con la introducción de varias herramientas y la automatización que se implementó, esto ahora está entrando en una etapa madura en la que ahora permite que los equipos iniciales se ocupen de todos los aspectos de la seguridad, como el modelado de amenazas, el escaneo de código y las pruebas de vulnerabilidad. Pero al final, los equipos de seguridad seguirán validando y actuando como una especie de guardián, pero en procesos muy livianos e integrados. Y de esta manera podemos garantizar que nuestras aplicaciones en la nube sean seguras por diseño y, de manera predeterminada, puedan entregarlas más rápido y de manera más confiable a nuestros clientes. Y en todo este proceso, ¿no?

En el pasado, la seguridad siempre se ha percibido como una responsabilidad del equipo de ciberseguridad. Y al permitir que los desarrolladores se encarguen de los aspectos de seguridad, ahora se tiene una mayor responsabilidad en la organización en lo que respecta a la ciberseguridad y se está construyendo una mejor cultura de ciberseguridad dentro de la organización. Y eso, para mí, es clave porque, desde el punto de vista de la seguridad, siempre decimos que las personas son la primera línea de defensa y, a menudo, también son la última línea de defensa. Me alegra que, mediante estos procesos, podamos mejorar esa madurez en la organización.

Megan: Por supuesto. Y mencionaste que, obviamente, la ciberseguridad es algo que también es muy importante para muchos clientes hoy en día. Me preguntaba si podrías ofrecer otros ejemplos de cómo tu transformación digital ha mejorado la experiencia del cliente de otras maneras.

Rajeev: Sí, definitivamente. Tal vez pueda citar algunos ejemplos, Megan. Uno de ellos es el de nuestros pilotos. Habrás visto cuando viajas por el aeropuerto o en el avión que los pilotos suelen llevar un maletín cuando embarcan en el vuelo, y probablemente te preguntes qué llevan exactamente. Básicamente, contiene un montón de papeles. Contiene los mapas meteorológicos, las rutas de navegación y los planes de vuelo, los detalles de la tripulación. Es una pila de papeles que tienen que llevar en todos y cada uno de los vuelos. Y en Cathay, gracias a la digitalización, hemos automatizado eso en sus procesos, donde ahora llevan un iPad en lugar de un montón de papeles o un paquete de instrucciones. De modo que ese iPad incluye todo el software que necesita el capitán para operar el vuelo de forma legal y segura.

El funcionamiento sin papel en la cabina de mando no es nada nuevo. Muchas aerolíneas han intentado hacerlo, pero debo decir que Cathay ha estado a la vanguardia en el establecimiento de una operación sin papel, donde muchas de las otras aerolíneas han mostrado un gran interés en utilizar nuestro software. Ese es un aspecto desde la perspectiva de la tripulación de vuelo. En segundo lugar, desde la perspectiva del cliente, tenemos una aplicación llamada Customer 360, que es un modelo completamente desarrollado internamente, que tiene todas las transacciones directas del cliente, encuestas o cómo interactúan en los diversos puntos de control con nuestra tripulación o en el embarque. Tienes toda esta fuente de datos de un cliente en particular donde nuestros agentes o la tripulación de cabina pueden entender el sentimiento del cliente y su reacción a la acción de recuperación del servicio.

Por ejemplo, si un cliente llama a un centro de atención telefónica y solicita un reembolso o una compensación de millas, podemos priorizar la mejor acción para mejorar la satisfacción del cliente en función de su uso histórico. Estamos conectados a todos estos modelos y habilitamos a los equipos de primera línea para que puedan utilizarlos cuando interactúen con el cliente. Por ejemplo, en el aeropuerto, nuestros agentes podrán ver una gran cantidad de información útil sobre los clientes más allá de la información básica, como el itinerario del vuelo o el historial de compras en línea en la tienda Cathay, etc., de modo que puedan ver el nivel de satisfacción general y obtener información adicional sobre las acciones recomendadas para restablecer o mejorar el nivel de satisfacción del cliente. Básicamente, esto lo utilizan nuestros agentes de primera línea en el aeropuerto, nuestra tripulación de cabina, así como todo el equipo del aeropuerto y el equipo de atención al cliente, de modo que tengan una gran coherencia en el servicio sin importar el punto de contacto que elijan los clientes para comunicarse con nosotros.

Megan: Fantástico.

Rajeev: Estos son algunos ejemplos, tanto desde la perspectiva del back end como de la primera línea del equipo.

Megan: Sí, por supuesto. Estoy segura de que hay algunas personas escuchando que se preguntan qué llevan los pilotos en esa maleta. Así que muchas gracias por aclararlo. Y por último, Rajeev, supongo que, de cara al futuro, ¿qué tecnologías emergentes te entusiasma explorar más a fondo para mejorar las capacidades digitales y la experiencia del cliente en los próximos años?

Rajeev: Sí, seguiremos explorando la IA y la capacidad de la IA general, que ha sido el centro de atención durante los últimos 18 meses aproximadamente, ya sea para los pasajeros o incluso para el personal interno. Seguiremos explorándola. Pero aparte de la IA, otro aspecto que creo que podría ir muy bien en relación con las capacidades de RA y VR, básicamente la realidad virtual. Hemos estado explorando eso durante bastante tiempo, pero creemos que seguirá siendo una tecnología generalizada que puede cambiar la forma en que servimos al cliente. Por ejemplo, en Cathay, ya tenemos una cueva de VR para la capacitación de nuestra tripulación de cabina, capacidades de realidad virtual, y en unos meses, de hecho, lanzaremos una instalación de aprendizaje basada en VR donde podremos brindar una experiencia de aprendizaje más inmersiva para la tripulación de cabina y más adelante para los demás empleados.

Básicamente, antes de que una tripulación de cabina pueda operar un vuelo, pasa por un entrenamiento riguroso en Cathay City, en nuestra sede, básicamente para saber cómo atender a nuestros pasajeros, cómo manejar una situación de emergencia, ese tipo de aspectos. Y en muchos casos, transportamos a la tripulación desde varios puertos o varios países de regreso a Hong Kong para capacitarlos y equiparlos para estas actividades de capacitación. Puedes imaginar que nos cuesta mucho dinero y esfuerzo traer a toda la gente de regreso a Hong Kong. Y al tener capacidades de realidad virtual, podemos hacerlo en cualquier parte del mundo sin necesidad de tener esa presencia física. Ese es un área en la que se generalizará.

El segundo es el de otras unidades de negocio. Además de la tripulación de cabina, también estamos experimentando con la realidad virtual en el ámbito del cliente. Por ejemplo, el año que viene podremos lanzar un nuevo producto de asientos de clase business, al que llamaremos Aria Suite. Y la tecnología de realidad virtual ayudará a los clientes a visualizar los detalles de los asientos sin necesidad de subir a bordo. Así, sin necesidad de volar, incluso antes de eso, podrán experimentar un producto en tierra. En nuestra tienda física de Hong Kong, los clientes pueden utilizar ahora una tecnología de realidad virtual para visualizar cómo nuestros muebles de diseño y productos de estilo de vida encajan en las salas de estar. La lista de capacidades de realidad virtual es muy larga. La lista continúa. Y esta también es una forma excelente e importante de relacionarnos con nuestros clientes en particular.

Megan: Vaya. Parece que se avecinan novedades muy interesantes. Muchas gracias, Rajeev, por explicarnos todo esto. Era Rajeev Nair, el director general de infraestructura y seguridad de TI de Cathay Pacific, con quien hablé desde una Brighton (Inglaterra) inesperadamente soleada.

Eso es todo por este episodio de Business Lab. Soy su anfitriona, Megan Tatum. Soy editora colaboradora y presentadora de Insights, la división de publicaciones personalizadas de MIT Technology Review. Nos fundamos en 1899 en el Instituto Tecnológico de Massachusetts y puede encontrarnos en forma impresa, en la web y en eventos cada año en todo el mundo. Para obtener más información sobre nosotros y el programa, visite nuestro sitio web en technologyreview.com.

Este programa está disponible en cualquier lugar donde obtengas tus podcasts. Si disfrutaste este episodio, esperamos que te tomes un momento para calificarnos y dejar una reseña. Business Lab es una producción de MIT Technology Review, este episodio fue producido por Giro Studios. Gracias por escuchar.