La tradición no es un impedimento para la innovación. Como otros tantos sectores clásicos, el asegurador también se ha visto sumido en una ola de transformación en los últimos años a varios niveles. La irrupción de nuevos modelos como el del pago por uso, o nuevos actores como las neoaseguradoras son algunas de las señales que muestran una evolución donde la tecnología tiene reservado un papel protagonista.

Bien conocen estos avances desde MAPFRE que, a través de su área de innovación abierta, siguen de cerca estos desarrollos y plantean nuevos patrones para mantenerse a la vanguardia del sector. José Antonio Arias, director general de Transformación de Operación y Chief Innovation Officer (CIO) en MAPFRE explica cómo se vive este proceso de transformación en la aseguradora, las tecnologías que se han convertido en eje de sus operaciones y los retos presentes y futuro que afronta este sector.

Ya hace casi cinco años que MAPFRE anunció la creación de MAPFRE Open Innovation como apuesta estratégica para la transformación. ¿Qué valoración hace de estos últimos cinco años? ¿Cómo han vivido esta evolución?

El camino de la innovación no es nunca ni fácil, ni evidente. Nosotros mismos sometemos nuestro modelo de innovación a debate todos los años, hacemos autocrítica y ajustamos los mecanismos en función de los resultados y de la estrategia del negocio. Algunos de los programas que lanzamos en 2018 se mantienen prácticamente intactos, como nuestra iniciativa de intraemprendimiento, #innova, en el que ya han participado más de 4.000 empleados.

Otros programas han crecido en tamaño. Como ejemplo los fondos de capital riesgo Alma Mundi Insurtech en los que participamos. Tras apostar por un primer fondo de 100 millones de euros, el año pasado anunciamos el lanzamiento de un segundo fondo, con un tamaño objetivo de 250 millones de euros.

Además, otros mecanismos han tenido que evolucionar muy deprisa, como Insur_space, que nació como una aceleradora corporativa con un espacio de coworking y que reconvertimos en un programa tipo venture client que está orientado al lanzamiento de propuestas de valor de startups y scaleups en mercados en los que opera MAPFRE. Desde su creación, más de dos millones de clientes se han beneficiado de las soluciones desarrolladas por MAPFRE Open Innovation.

¿Cuál ha sido la tecnología que más ha cambiado el curso de vuestra labor?

Sin duda alguna, la inteligencia artificial y, más concretamente, el deep learning. En 2018 MAPFRE ya había dado pasos firmes en automatización inteligente con RPA (Robotics Process Automation), tecnología que para entonces ya estaba madura.

El siguiente paso era la automatización de procesos complejos, que implicaran interacción con nuestros clientes y toma de decisiones a partir de datos estructurados y, sobre todo, desestructurados de múltiples fuentes distintas. Creamos líneas de trabajo con varios equipos de investigación que perseguían el mismo objetivo, pero la tecnología disponible en aquel momento no permitía llegar hasta donde queríamos.

¿Se puede automatizar todo? ¿Dónde está el límite?

Nosotros no pretendemos automatizarlo todo. No solo porque los seguros son un negocio complejo donde las casuísticas son prácticamente infinitas, sino porque en nuestro negocio el trato humano y la empatía son imprescindibles. Antes de implementar cualquier solución, nos sentamos con clientes y preguntamos cómo les gustaría que fuera el proceso y cada interacción, cuándo priorizarían canales asíncronos como un autoservicio web o una aplicación, y cuándo preferirían hablar con un agente.

Algunos procesos están absolutamente fuera de cuestión: jamás automatizaríamos la tramitación de un accidente con lesionados o la interacción con alguien que ha perdido su hogar.

Una tecnología que parecía que iba a entrar con fuerza en el sector asegurador era el internet de las cosas (IoT). Sin embargo, no parece haberse convertido en la norma.

Ese es otro de los retos de cualquier equipo de innovación: lidiar con el hype, las modas. Hoy en día consideramos que el seguro conectado tiene sentido para segmentos específicos donde el dispositivo aporte suficiente valor como para justificar su coste, o sea directamente imprescindible para que el seguro funcione. Me refiero a determinados riesgos industriales o algunos seguros paramétricos.

¿Hay margen para la disrupción en el sector asegurador?

Ya estamos experimentando la disrupción en el sector asegurador. La primera disrupción viene por el lado de los costes internos. Hemos observado modelos operativos hasta diez veces más eficientes gracias al uso de la inteligencia artificial y lo que llamamos Straight-Through-Processing, es decir, la capacidad de llevar a cabo actividades, como la tramitación de un siniestro extremo a extremo, sin intervención humana.

La segunda fuente de disrupción viene sorprendentemente de la distribución tradicional, de las oficinas a pie de calle. Empresas como Wefox han demostrado que dotando a estos agentes con las herramientas adecuadas podemos mejorar las ventas, la selección del riesgo y la retención.

De nuevo, hablamos del uso intensivo del dato y la inteligencia artificial.

La tercera fuente de disrupción es el concepto de marketplace, es decir, la posibilidad de que las aseguradoras comercialicen productos de otras compañías, dando un servicio integral al cliente sin, por ello, tener que quedarse con un riesgo que no manejan bien. El concepto en sí no es nuevo, pero empresas como Bolttech lo han llevado a la escala industrial gracias a la tecnología.

¿Y después, qué?

¡Ojalá tuviéramos una bola de cristal! Hay algo que sí vemos los que llevamos toda nuestra carrera en el sector: el seguro ha ido adelantándose cada vez más en el tiempo. Ahora estamos en un punto en el que la tecnología nos permite cada vez más acercarnos a la no ocurrencia. En un futuro cercano vamos a ir más allá de la prevención, podremos asegurar que algo no va a ocurrir.

¿Nos podría poner un ejemplo?

Por supuesto. Pensemos en un vehículo autónomo. El deber de la aseguradora puede estar tanto en la intervención en caso de accidente, como en la supervisión de los algoritmos que lo manejan, desde su diseño, asegurando que ese coche no va a chocar. El seguro, en lugar de estar ahí cuando algo malo ocurra, ya habrá estado allí antes para que eso jamás suceda.

Recientemente, el presidente de MAPFRE, Antonio Huertas, ha manifestado la necesidad de reforzar la ciberseguridad de las empresas, especialmente de las pymes. ¿Tiene que ver esto con el concepto de no ocurrencia que mencionaba?

Sin duda. Todas las empresas estamos sometidas a un aluvión constante de ataques cibernéticos, pero hemos observado que las pymes se están convirtiendo en el blanco principal de los grupos criminales.

En seguros, el caso de la ciberseguridad tiene algunas características especiales. En primer lugar, es posible que un solo evento catastrófico afecte a una parte muy importante de tu cartera de clientes, como sucede cuando el blanco de un ataque es una plataforma o componente muy extendido entre las webs de comercio electrónico, por ejemplo.

En segundo lugar, se trata de un riesgo en el que la indemnización económica puede que no sea capaz de compensar el daño sufrido. Si una pyme pierde la información de sus clientes, los datos de pedidos pendientes o el inventario, puede que el dinero del seguro no sea todo lo que necesita para subir la persiana de nuevo. Por eso, creemos que los seguros de ciberprotección deben ir acompañados de servicios de prevención y actuación.

MAPFRE es la principal aseguradora de América Latina, y al mismo tiempo ocupa posiciones de liderazgo en Europa y EE UU. ¿Cómo se innova desde España para países tan diferentes?

Es una buena observación: no podemos jugar con pósit en nuestra torre de cristal, tenemos que estar sobre el terreno de juego. Esto nos permite estar pegados a la realidad de nuestro negocio. Sin embargo, la necesidad de estar cerca de nuestros clientes no solo afecta a nuestros equipos de innovación, sino también a nuestros socios.

Para determinadas soluciones debemos apalancarnos en los gigantes digitales o en las scaleups líderes en su ámbito. En otras ocasiones tenemos que apoyarnos en socios locales, con soluciones adaptadas al contexto local a nivel tecnológico, normativo y de costes.

Para finalizar, ¿cuál es el mayor reto para un Chief Innovation Officer este año?

Si tuviera que elegir uno, diría que es la transformación a escala. Los equipos de innovación de las corporaciones hace tiempo que salimos del laboratorio. Hoy somos perfectamente capaces de transformar procesos reales y poner en el mercado nuevos productos y servicios. No obstante, el reto viene a la hora de escalar. El mercado está saturado de apps y gadgets, y conseguir que un servicio digital despegue es difícil incluso cuando los resultados del piloto son muy alentadores. Y lo mismo ocurre con nuestra transformación interna: la implementación en el primer país es difícil, pero el escalado a los 25 siguientes lo es todavía más.