A la humanidad solo le quedan 11 años para evitar que el cambio climático provoque daños irreversibles en el planeta, según la ONU. Puede que este sea uno de los problemas más graves y complejos de la historia y, por supuesto, solucionarlo no será fácil. Además de la transición energética hacia fuentes renovables, son muchos los expertos que afirman que hacen falta otro tipo de innovaciones estratégicas para abordar este reto.

Paneles solares más eficientes, sistemas de captación de CO₂, mejores baterías para coches eléctricos y mejores sistemas de predicción de la demanda y la meteorología son solo algunas de las áreas clave que deben avanzar para que el mundo pueda salvarse. Y para ello, el trabajo de los centros de investigación, tanto públicos como privados, será crucial.

A pesar de ello, y de la inversión récord en I+D a escala mundial, muchos de estos centros se ven obligados a cerrar. Cuando esto sucede, además del impacto negativo para sus trabajadores, estas entidades pierden su potencial para ofrecernos las innovaciones que tanto necesitamos. Pero, ¿Por qué pasa esto? Según un nuevo estudio de IESE Business School liderado por los investigadores Josemaria Siota y Antonio Dávila, el problema suele ser que, aunque estos centros produzcan nuevas ideas, no logran rentabilizarlas, lo que los vuelve económicamente insostenibles y les obliga a echar el cierre.

Tras analizar casi 4.000 centros de investigación en más de un centenar de países, con visitas presenciales a 54 de ellos y entrevistas a 61 directores, esta es una de las principales conclusiones del informe, titulado Technology Transfer: Commercializing Discoveries at Research Centers Through Linked Innovation. La investigación, además, ha contado con la colaboración de la Comisión Europea, la Universidad Nacional de Irlanda Galway, la Universidad Roma Tre (Italia), el Foro Europeo de Jóvenes Innovadores, VentureHub y Translated.

Pero en lugar de limitarse a explicar por qué estos centros acaban así, el estudio ha buscado los mecanismos y modelos más exitosos para superar el problema de "innovación rota". "La respuesta está en la 'innovación conectada’, ya se trate de un centro de ingeniería o de uno farmacéutico", apunta el estudio. Se trata de conectar la investigación y la comercialización mediante un proceso que "transforme los descubrimientos en valor económico para asegurar la sostenibilidad de los centros".

Desde esta perspectiva, los autores han identificado las tres fases de la innovación: investigación, transformación y comercialización. Y señalan que el éxito de la innovación pasa por interconectar las necesidades del mercado y el conocimiento. El trabajo detalla: "Solo podrá cubrirse la demanda si existe el conocimiento necesario y solo se producirá innovación si hay mercado para ello".

Gráfico: las tres fases de la innovación deben interconectar las necesidades del mercado y el conocimiento.

Además de poner de manifiesto los tres grandes problemas que afrontan los líderes de los centros de investigación, la investigación propone 19 mecanismos para superarlos y 12 modelos de negocio que ya están dando buenos resultados en centros de investigación en universidades, empresas y gobiernos.

Estos son los 12 modelos de éxito, que los autores acompañan de ejemplos representativos:

1. Contratación externa de corta duración. Ejemplo: becas de HP para académicos.

2. Contratación externa de duración media. Ejemplo: proyectos de investigación financiados por corporaciones como The Economist Group.

3. Contratación externa de larga duración. Ejemplo: joint venture de Google y PWC.

4. Contratación interna basada en los precios de transferencia. Ejemplo: inversiones de General Electric en aviación.

5. Productos o servicios freemium. Ejemplo: iniciativa de la Universidad del Sur de California (EE. UU.) para recopilar datos procedentes de start-ups.

6. Licencias de investigación. Ejemplo: estructura de tarifas de SAP para sus licencias de software.

7. Transferencia tecnológica con financiación pública. Ejemplo: colaboraciones con la NASA.

8. Creación de una spin-off. Ejemplo: apoyo de Cyclotron Road a la tecnología energética.

9. Modelo de búsqueda. Ejemplo: uso pionero del scouting por parte de Roche.

10. Joint venture de consultoría. Ejemplo: colaboración entre la Columbia Business School (EE. UU.) y el equipo Strategy& de PWC.

11. Colaboración de marketing de corta duración. Ejemplo: el apoyo a los centros de investigación de empresas asociadas a la National Science Foundation de EE. UU.

12. Colaboración de marketing de larga duración. Ejemplo: patrocinio de cátedras de la Universidad Duke (EE. UU).

Los autores reflejan que la principal inquietud de los líderes de los centros de investigación reside en cómo alcanzar la sostenibilidad sin que se resienta la calidad académica. Pero, en opinión de los autores, el rigor académico y la rentabilidad no tienen por qué estar reñidos si se alinea la investigación y el valor económico en una visión integral que contemple también el impacto social. Por ejemplo, el Deshpande Center del MIT (EE. UU.) mide el impacto académico, económico y social de todos sus proyectos. Esta visión holística puede ser especialmente útil para los nuevos centros que buscan métricas para valorar los proyectos de innovación vinculada.

Otro problema típico de centros más veteranos puede ser la duplicidad de esfuerzos, fácilmente evitable si se mapean las áreas de cada investigador. Además de estos modelos, métricas y mapeo, la lista de buenas prácticas del informe abarca desde cuestiones relacionadas con la comunicación y el marketing hasta el tamaño del equipo o cómo afrontar las operaciones.

Si quiere obtener más información sobre el estudio, puede acceder a través de este enlace.