Coger cosas que trabajan de manera diferente, mezclarlas y combinarlas para crear algo nuevo. Esa es la receta para la pócima de la innovación, según la presidenta de la Asociación Española de la Economía Digital (Adigital), cofundadora del fondo de capital riesgo K Fund y consejera independiente de Abanca, Grifols y Melià, Carina Szpilka.

La responsable afirma: "Hay varias definiciones de innovación, pero a mí la que más me gusta es la que hace referencia a conectar aquello que esta desconectado". Y para hacerlo, explica que hay que combinar elementos como la formación de los empleados, la colaboración entre grandes empresas y start-up y la diversidad. Reconoce que en este último punto aún hay mucho por hacer. "Hay que perseguir la diversidad de perfiles: de género, de cultura, de edad y de formación". Y todos estos elementos deben estar alineados: "la innovación debe tener un sentido comercial y un propósito, que indique qué hacer y para qué. Si no se hace así, simplemente se estaría creando.  Aunque crear es un proceso maravilloso, no es lo mismo que innovar", sentencia.

¿Qué papel tiene la tecnología en la innovación?

Es un facilitador exponencial y un eje de transformación brutal. No obstante, siempre debe estar al servicio del ser humano, ya que las creadoras de esa innovación siempre van a ser las personas.

Desde K Fund está en contacto con emprendedores que apuestan por las últimas tecnologías, ¿considera que hay alguna capaz de revolucionar el planeta?

Todas las tecnologías tienen esa capacidad. A veces, pienso que ya está todo inventado. Reflexiono sobre cómo realizábamos las cosas hace cinco años y me doy cuenta de que hace cinco años también creíamos que ya no se podía inventar nada más. Sin embargo, no han parado de nacer cosas nuevas y de surgir nuevos modelos de negocio. Te das cuenta de que a lo mejor estamos en el minuto uno del año uno de la transformación digital.

Ahora se abordan muchos temas relacionados inteligencia artificial, realidad aumentada, realidad virtual y blockchain. Sin embargo, hay tecnologías, como la computación cuántica, de las que aún no se habla tanto y quizá sea esa la que lo cambie todo.

¿Cómo es posible identificar si una tecnología está generando demasiadas expectativas o si va resultar realmente útil?

Es crucial que el CEO sepa cuál es el lugar de la empresa en el mercado y cómo va a generar valor a los clientes. También es importante que se rodee de un equipo que sepa mucho de tecnología. Aunque el CEO siempre debe tener curiosidad, tiene que diferenciar qué encaja en su propósito.  El propósito alinea a los equipos y permite autonomía. A su vez, la autonomía aporta velocidad y capacidad de adaptación.

En este periodo de transformación también se ha implantado una economía de plataformas que ha traído consigo una serie de retos regulatorios. ¿Cómo están reaccionando las instituciones?

Hay que repensar la regulación en Europa. Las compañías europeas se están quedando a mitad de camino entre las americanas y las asiáticas, sólo hay que ver cuántas empresas europeas resultan relevantes ahora mismo. En muchos casos, esto está ligado a la regulación y a la dificultad de nuestro mercado. Aunque hablemos de un mercado digital único, lo cierto es que estamos operando con normativas diferentes. En el caso de España, se trata de 17 regulaciones. Además, a veces las comunidades autónomas delegan sus facultades en los ayuntamientos. Así es difícil escalar negocios y crear empresas verdaderamente grandes.

La regulación tiene que configurar un marco de actuación en el que se puedan mover las empresas y que proteja al consumidor. Esta protección es lógica y necesaria, pero dentro de una mesura ya que no podemos asfixiar a las empresas.

"La regulación debe proteger al consumidor sin asfixiar a las empresas"

¿Qué retos internos deben superar las empresas para impulsar esta innovación?

Dentro de una empresa puede haber varios tipos de innovación. Está la innovación incremental, que consiste en introducir mejoras para ser más eficientes en costes y conseguir un resultado de más calidad. Esto es relativamente fácil y se alcanza, por ejemplo, a través de las nuevas metodologías de trabajo agile.

Otra cosa es la innovación disruptiva, que es más difícil y es la verdadera innovación. Esta innovación muchas veces pasa por la canibalización de tus propios productos y servicios. Hay que tenerla un poco separada del día a día de la empresa para que no termine abduciendo al negocio. Generalmente, las personas están entrenadas para repetir procesos que han llevado a la empresa hasta donde está ahora. Uno de los principales desafíos es saltarse esos procedimientos para lograr este tipo de innovación, y esto es algo que da mucho miedo.

¿Diría que el miedo al fracaso dentro del equipo es uno de los frenos para esa innovación?

El miedo al fracaso puede hacer que la gente no quiera emprender, pero no creo que sea el problema de las organizaciones. La asignatura pendiente de las empresas es que sean ambidiestras. Por una parte, tienen que mantener su foco en producir y generar valor para que sigan cumpliendo sus objetivos. Por otra, deben desarrollar nuevas habilidades, hacer cosas diferentes y probarlas rápido. No se deben preocupar si fallan en algo, pero sí deben detectar el fallo inmediatamente.

Vivimos en un mundo muy incierto, por lo que es importante que las empresas generen entornos predecibles para innovar. El riesgo no está en el miedo al fracaso sino en que las empresas no generen entornos que generen confianza para que el equipo proponga nuevas ideas. El problema no es fracasar, sino vivir en entornos en los que fracasar no se vea como algo natural.

¿Cuáles son los motores de innovación dentro de una empresa?

Un gran activador es que el CEO se crea este proceso e incorpore la innovación en su discurso. Debe estar en lo que comunica al mundo, a sus clientes e inversores. También debe incluir la innovación en los sistemas de retribución variable del año y promover que las personas tengan algo de propiedad sobre los proyectos. Esto funciona cuando los empleados crean una spin-off a partir sus ideas dentro de su empresa. Las compañías les dan libertad para que ejecuten su propuesta y demuestren resultados. Si la idea no sale adelante, estos profesionales pueden reincorporarse a su trabajo.

¿Considera que el CEO debe tener un rol activo en la innovación?

No hace falta que esté en el laboratorio, pero sí debe ser el que se preocupe porque en el laboratorio sucedan cosas. Una vez me dijeron que un CEO no debe estar entusiasmado, sino ser entusiasmo. Aquí, el CEO no debe estar innovando, sino ser innovador.

¿Cómo se consigue implicar a los trabajadores en estos procesos?

Hay muchas metodologías para pensar de manera distinta y la gente se tiene que poner las pilas, pero los trabajadores sólo se van a implicar si se les reconoce por ello. Estamos ante un tema de responsabilidad de la propia compañía. Si el talento de una empresa no sabe de algo, hay que proporcionarle la formación adecuada.

En algunas organizaciones es el propio consejo de administración el que limita la innovación, ¿cómo deben ser los nuevos consejos?

El papel de los consejeros es apoyar al CEO y no restringirle cuando quiera avanzar. Si, por el contrario, el CEO no está apoyando la transformación, deben cuestionarle para que explique cómo cree que va a ser sostenible una empresa que no innova. Para ello, los consejos también están empezando a incluir a personas que piensan de manera diferente. Al final, su misión es la de velar por el futuro de la organización. Por ejemplo, un riesgo muy grande son los ciberataques y la ciberseguridad está en la agenda de prácticamente todos los consejos.

"La ciberseguridad ya está en la agenda de casi todos los consejos"

Ha mencionado que la innovación se consigue al pensar de manera distinta. Para ello, también hace falta que en la empresa existan perfiles diversos en las organizaciones. Como mujer, ¿considera que se está fomentando esta diversidad?

En los consejos de administración se está impulsado la participación de mujeres a través del código de buen gobierno. Aunque para mí el puesto más relevante es el de consejero delegado. Hay que preguntarse por qué no hay más mujeres CEO. Eso sí es responsabilidad de los consejeros, ya que ellos nombran a los CEO. Aquí hay una reflexión sobre por qué las mujeres no llegan hasta esa posición: cuántos casos son porque no pueden y cuántos porque no quieren.

Muchas compañías aseguran que esta transformación digital debe girar en torno a los clientes, ¿cómo han cambiado estos en los últimos años y qué papel juegan a la hora de impulsar la innovación?

Antropológicamente, el ser humano siempre ha tenido necesidad de las mismas cosas. Sin embargo, la tecnología ha cambiado la manera de cubrir esas necesidades básicas. Las organizaciones deben responder a las necesidades de siempre, teniendo en cuenta los hábitos actuales. En general, nos hemos vuelto más exigentes. Antes, el cliente se conformaba con que un pedido por comercio electrónico le llegara en diez días. Ahora ya no entendemos que un e-commerce tarde una semana en mandarnos un pedido. El listón se está poniendo cada vez más alto y eso hace que las empresas deban reinventarse constantemente.

"Hay que preguntarse por qué no hay más mujeres CEO"

¿Es cuestión de dinero lograr todo esto?

No, pero sí ayuda como todo en la vida. Por ejemplo, el presupuesto que destina Amazon cada año a la innovación pone a esta compañía en un sitio diferencial y hay muchas empresas que no se pueden gastar eso. De hecho, uno de los grandes dramas de España es que somos un país de PYME y a las PYME les cuesta más la transformación digital porque muchas veces no tiene los recursos. Si no ponemos las medidas para solucionar esto, podemos perder competitividad digital respecto a otros países.

Por último, ¿qué consejos daría a otros CEO para que apuesten por la innovación?

La clave es que quieran llevar a cabo este proceso, que lo disfruten y que se quiten el miedo. Si lo hacen por obligación, malo. Éste es un camino en el que uno aprende y se transforma. Evidentemente, debe rodearse de gente a la que le guste la innovación, que sea mejor que él y de la que pueda aprender. 

El CEO debe estar convencido de lo que está haciendo, ya que eso le permitirá ser valiente y resistir ante los momentos bajos. Siempre va a haber alguien que te cuestione. En la transformación digital, hay un punto muy importante de valentía y las empresas que han sido valientes son las que mejor se están transformando.

*Esta entrevista se ha realizado con el apoyo del CEO de Parangon Partners, Antonio Nuñez