El 22 % de la electricidad mundial se consume en forma de gas natural, un combustible fósil y no renovable, pero menos agresivo que el petróleo. Cuando se combina con tecnologías que lo liberan de sus emisiones de CO₂, se convierte en una alternativa que podría equilibrar la intermitencia de las renovables (una idea elegida entre nuestras 10 Tecnologías Emergentes de 2018). Pero para el CEO de Madrileña Red de Gas, Alejandro Lafarga (Madrid, 1966), algunas ventajas del gas natural no necesitan esperar a que lleguen estas herramientas. Defiende que su uso, por ejemplo, en el transporte, puede conseguir "una reducción del 90 %" en la emisión de gases contaminantes si se compara con el gasóleo.

Esta spin-off de Naturgy, nacida en 2010, es la primera de la Península Ibérica con una red de distribución completamente independiente del resto de negocios del gas natural. Para dirigir una empresa así en pleno apogeo de la digitalización, Lafarga recuerda la importancia de la curiosidad tecnológica, de mantener los pies en la tierra y de no olvidar que lo primero siempre es el cliente.

¿Qué importancia tiene la tecnología en Madrileña Red de Gas?

Somos la utility [empresa de servicios públicos] más eficiente de Europa y en parte lo hemos logrado gracias a la tecnología. Yo fui el primer empleado de la compañía y no había trabajado nunca en gas, pero tenía dos experiencias fundamentales: tecnología y personas. Lo que hicimos fue implantar un SAP [en alemán, Systeme, Anwendungen und Produkte; en español, Sistemas, Aplicaciones y Productos] desde cero y en seis meses. Un tiempo récord, nadie lo hace tan rápido con un millón de clientes. También implantamos Gmail como herramienta corporativa de correo de manera muy temprana, en 2010.

"El que reinventa, gasta mucho dinero. Es más eficiente utilizar cosas que ya están disponibles en otros sectores más punteros"

¿Cuáles son las herramientas que van a tener más impacto en su sector en el futuro?

Creo que para gestionar de manera óptima hay que tener un buen backbone [que se traduce como 'columna vertebral'] donde ubicar la base de activos. Nosotros gestionamos 7.000 kilómetros de redes con más de 850.000 puntos de suministro y sensores que precisan un mantenimiento. La estructura vale 2,5 billones de euros y hay que emitir facturas a un millón de clientes.

También queremos mejorar los procesos, porque al final de ellos hay personas: un niño que se ducha con agua caliente o una señora que no puede cocinar. ¿Cómo podemos facilitarles la vida? Por ejemplo, optimizando el sistema de citas para la revisión de las calderas. Casi nadie está en su casa a las 11 de la mañana, pero tampoco podemos llamar a las 11 de la noche. ¿Cómo lo arreglamos? ¡Con un sistema como el modelo de reservas de un restaurante! ¿Por qué inventar la rueda si ya existe? ¿Para qué quieres un chatbot si hay herramientas como Booking.com? El que reinventa, gasta mucho dinero. Es más eficiente utilizar cosas que ya están disponibles en otros sectores más punteros.

¿Qué es necesario para que estas innovaciones lleguen al sector?

A mí me encantaría contactar a los clientes por WhatsApp, pero no disponemos de los datos de los teléfonos móviles de todos los clientes. En las empresas de gas y electricidad hay una cadena entre distribuidor, que posee la infraestructura, el comercializador, con quien el usuario firma el contrato, y el cliente. Nosotros somos una distribuidora, hablamos con el comercializador y él nos dice a quién tenemos que dar de alta, cortarle el suministro y pedirle las lecturas. Pero no hablamos con el cliente, para nosotros es solo una dirección y un CUPS [el DNI de la instalación de gas de una vivienda]. Por eso es difícil modernizar procesos. Somos un servicio regulado y no podemos hacer más cosas, esa es la ley.

Crédito: Madrileña Red de Gas.

¿Cree que la ley debería cambiar?

Sí. Entendemos que tiene sentido que la electricidad esté regulada porque es un monopolio, pero el cliente puede elegir qué sistema de calefacción quiere en su casa. Hay libre competencia en calefacción, tenemos varias energías que compiten (carbón, biomasa, gasóleo, gas natural y renovables), ¿son necesarios precios regulados?

El transporte es el sector que más energía consume en las ciudades. ¿Cuál cree que es la respuesta ante la contaminación que los vehículos provocan en las ciudades?

Hoy en día, los sistemas de transporte se siguen pareciendo bastante a los de la década de 1990, el uso del diésel es mayoritario y produce gases contaminantes. Con el gas natural se consigue una reducción del 90 % y con el motor eléctrico del 100 %. Pero yo no creo que la innovación esté en el vehículo eléctrico. El modelo actual del híbrido Toyota Prius es casi gemelo al primer modelo que salió en 1996 y sigue siendo caro. Hablemos de precios: un Golf eléctrico, 40.000 euros (sin subvenciones); un Golf diésel, 20.000 euros, y un Golf de gas natural, también 20.000 euros. Siempre se dice: "¡Hacen falta subvenciones! ¡Hay que crear una infraestructura eléctrica porque esto es 100 % renovable!". ¿Para qué? Si podemos reducir el 90 % sin subvenciones. También hay que tener presente la sostenibilidad económica.

Foto: El gas natural es una opción energética para los vehículos que consigue una reducción de contaminantes del 90%, según Lafarga.

Entonces, ¿piensa que el gas natural es la mejor alternativa a los problemas de movilidad?

La mejor energía es la que no se consume, y nuestro problema es que usamos demasiada. Cuando es posible, la mejor alternativa es ir andando o en bicicleta. Para recorridos pequeños, el coche eléctrico utilizado mediante car sharing puede estar bien. Para el transporte público, hoy en día lo más eficiente es el gas natural. Casi todos los ayuntamientos están dictando que los camiones de recogida de basuras y los autobuses funcionen así. ¿Qué estamos haciendo en el resto de las cosas? ¿Por qué se siguen dando licencias a taxis diésel?

Pero el gas natural no es una fuente ilimitada, no es una energía renovable, ¿cómo se resuelve eso?

Las reservas aumentan cada año a un ritmo sostenible para la explotación, igual que el petróleo. Tal y como funcionamos, los fósiles no se van a agotar. Y si se agotaran, habremos encontrado otra solución.

La digitalización está haciendo que haya una necesidad en el mercado de nuevos perfiles profesionales. ¿Cómo están abordándolo?

Creo que este problema no es nuevo. Cuando empecé en IBM en la década de 1990 ya lo teníamos. Acordémonos de la primera burbuja de internet del 2000. Cada vez que hay expansión tecnológica faltan perfiles, y cada vez que hay depresión se van a otros sectores. El mercado se autorregula y estamos en un mundo global, los perfiles pueden venir de todas partes del mundo. Nosotros tratamos de traer habilidades nuevas para que los empleados con más experiencia adquieran nuevos conocimientos.

"No hay que olvidar que la tecnología es un instrumento, el fin es la persona"

¿Cuál es el rol del CEO del futuro?

Creo que no ha cambiado mucho, lo que ha cambiado es el mundo. La curiosidad es un factor diferencial. El CEO tiene que haber usado Facebook, tener una cuenta de Instagram, leer en Twitter, usar Gmail, utilizar el móvil en vez del portátil, hacer una reserva en Booking, transmitir a su equipo su visión y estar cerca de lo que quieren sus clientes. ¿Y qué es lo que quieren? Hacer su vida más fácil con las herramientas que tienen disponibles para su vida diaria.

¿Qué consejos daría a otros directivos que se encuentren iniciando o inmersos en la transformación digital?

Primero, que no lo llamen transformación digital, cuando se usa en exceso una palabra pierde mucho valor. Que se bajen a la realidad, y la realidad es que lo que hay que hacer es centrarse en el cliente. Debido a las tecnologías disponibles, las personas se han vuelto mucho más exigentes con el servicio, sobre todo en su tiempo más que en el dinero. La tecnología es un commodity para todo el mundo, lo que no va a serlo es la sensibilidad a lo que quiere el cliente, y cada día lo será menos, porque las generaciones jóvenes interactúan menos de tú a tú. No hay que olvidar que la tecnología es un instrumento, el fin es la persona.

*Esta entrevista se ha realizado con el apoyo del CEO de Parangon Partners, Antonio Nuñez.